derecho tributario tema 1, Apuntes de Derecho Financiero y Tributario

¡Descarga derecho tributario tema 1 y más Apuntes en PDF de Derecho Financiero y Tributario solo en Docsity! 1 Las guerras de la Cola continúan: Coca-Cola y Pepsi en el Siglo XXI1 Durante un siglo, Pepsi y Coca-Cola compitieron por "parte de la garganta" del mercado de bebidas del mundo. Las batallas más intensas de las guerras de la Cola fueron mantenidas por una industria de 60.000 millones de dólares en los Estados Unidos, donde el americano medio consumió 53 galones de refrescos al año. En una "cuidadosa lucha competitiva" desde 1975 a 1995 tanto Coca-Cola como Pepsi lograron un crecimiento medio anual alrededor del 10 % en USA y en el mundo. Según Roger Enrico, Director General de Pepsi-Cola: La guerra debe ser percibida como una batalla permanente sin sangre. Sin Coca-Cola, Pepsi tendría complicado seguir siendo un competidor original y alegre. Mientras más éxito tienen ellos, más listos tenemos que ser. Si Coca-Cola no existiera, rezaríamos por que alguien la inventase. Y por otro lado, estoy seguro que Coca-Cola diría que nada contribuye tanto al éxito actual de la compañía que. . . Pepsi. Esta relación amable se vio amenazada a finales de los 90 cuando el consumo de refrescos en EE.UU. descendió durante dos años consecutivos y se ralentizaron los pedidos mundiales para Coca-Cola y Pepsi. Como respuesta, ambas empresas comenzaron a modificar sus estrategias de embotellado, precio y marca. También acudieron a mercados emergentes para alimentar su crecimiento y aumentar su cartera de marcas para incluir bebidas no gaseosas como té, zumo, bebidas deportivas y agua embotellada. Dado que las guerras de la Cola continuaran en el siglo veintiuno, los gigantes de la Cola se enfrentaran a nuevos desafíos: ¿Podrían reanimar las flojas ventas domésticas? ¿Dónde podrían encontrar nuevos flujos de renta? ¿Estaba su era de crecimiento y rentabilidad sostenida acercándose a su final, o era esta aparente disminución de ritmo un momento puntual en los envidiables resultados de Coca-Cola y Pepsi? Economía de la industria norteamericana de refrescos Los americanos consumieron 23 galones de refrescos anuales en 1970 y el consumo aumentó por promedio un 3 % anual durante los siguientes 30 años. Este crecimiento fue alimentado por la disponibilidad creciente así como por la introducción y popularidad de los refrescos light. Hacia mediados de los 90, el precio real de los refrescos cayó y la demanda del consumidor se mostró elástica a los precios. Existían muchas alternativas a los refrescos, incluyendo cerveza, leche, café, agua embotellada, zumos, té, vino, bebidas deportivas y energéticas o alcoholes destilados. Pero los americanos bebieron más refrescos que cualquier otra bebida. Con una cuota del 60-70% del mercado, el segmento de la Cola 1 Versión elaborada bajo la supervisión de los profesores Dr. Mariano Nieto Antolín y Dña. Nuria González Álvarez, a partir del caso original Yoffie, D. B. (2004):“Coca-Cola Wars Continue: Coke and Pepsi y the Twenty-First Century”, Harvard Business School, Case 9-702-442 2 mantuvo su dominio a lo largo de los 90, seguido del limón/lima, citrus, cerveza, naranja y otros sabores. Los refrescos consistían de una base de sabor, un edulcorante y agua carbonatada. Cuatro participantes principales estaban involucrados en la producción y la distribución de refrescos: 1) productores de concentrado; 2) embotelladores; 3) canales de venta al por menor; 4) distribuidores. Productores de concentrado El productor del concentrado mezclaba los ingredientes, los empaquetaba en latas plásticas y enviaba los ingredientes mezclados al embotellador. El productor del concentrado añadía edulcorante artificial para hacer el refresco light, mientras que los embotelladores agregaban ellos mismos azúcar o sirope de maíz alto en fructosa. El proceso involucraba poca inversión de capital en maquinaria, gastos fijos o trabajo. Construir una planta de producción de concentrado típica costaba aproximadamente entre 25 y 50 millones de dólares y una sola planta podría abastecer a los Estados Unidos enteros. Los gastos más significativos de un productor de concentrado eran la publicidad, promoción, estudio de mercado y las relaciones con el embotellador. Los programas de marketing se implementaron y financiaron conjuntamente por productores de concentrado y embotelladores. Los productores de concentrado normalmente tomaban la delantera en desarrollar los programas, particularmente en la planificación del producto, estudio de mercado y publicidad. Invirtieron fuertemente en sus marcas registradas con campañas innovadoras y sofisticadas de márketing. Los embotelladores asumieron un papel mayor en desarrollar promociones de comercio y de consumidores y pagaban un porcentaje típico del 50% o más de los costes de promoción y publicidad. Los productores de concentrado utilizaron un extenso personal de ventas y de apoyo de márketing para trabajar y ayudar a mejorar a sus embotelladores, ajustando normas y sugiriendo procedimientos. Los productores de concentrado también negociaron directamente con los proveedores principales de los embotelladores, particularmente de edulcorante y envases, para animar un suministro más eficaz, una entrega más rápida y unos precios inferiores. La industria de refrescos en EE.UU., que había sido un negocio fragmentado con centenares de fabricantes locales, había cambiado dramáticamente con el tiempo. Entre los productores nacionales de concentrado, Coca-Cola y Pepsi-Cola, la unidad de refrescos de Pepsi, suponían el 76% combinado del mercado de refrescos de los EE.UU. en volumen de ventas en el año 2000, seguido por Cadbury Schweppes y la Corporación Cott. Había también fabricantes de marcas privadas y varias docenas de otros productores nacionales y regionales. Embotelladores Los embotelladores compraban concentrado, añadían agua carbonatada y sirope de maíz alto en fructosa, embotellaban o enlataban el refresco y lo entregaban a los canales de venta. Los embotelladores de Coca-Cola y Pepsi ofrecieron entrega directa a la puerta de la tienda (DSD, en sus siglas en inglés), lo cual significaba que los vendedores de ruta 5 venta para asegurar la visibilidad y la accesibilidad a sus productos y buscaron nuevas posiciones para aumentar las compras impulsivas, como muebles frigoríficos en los mostradores de caja. La proliferación de tipos de productos y de envases creó intensas presiones por el espacio del estante. Los supermercados descuento, las cooperativas de compras y ventas y las tiendas 24 horas significaban cerca del 15% de las ventas de refrescos a finales de los 90. Estas marcas a menudo tenían su propia marca de refresco o vendían refrescos de marca blanca. Históricamente, Pepsi se había centrado en ventas a través de tiendas detallistas, mientras que Coca-Cola tenía el 65% de cuota en el mercado de máquinas dispensadoras en restaurantes y cafetería en el año 2000, mientras que Pepsi tenía el 21%. La competencia en este segmento fue intensa. En restaurantes, las ventas a través de máquinas dispensadoras eran sumamente rentables, aproximadamente 80 centavos por dólar gastado. En 1999, por ejemplo, los Burger King pagaban sobre 6,20 dólares por galón de Coca-Cola, pero recibían un descuento sustancial en cada galón en forma de cheque. Coca-Cola y Pepsi también invirtieron dinero en el desarrollo del equipamiento de las máquinas, como dispensadores, y proveyeron a sus clientes de tazas y material de punto de venta, publicidad y promociones dentro del local para aumentar la presencia de la marca. Después de que Pepsi se introdujo en el negocio de los restaurantes de comida rápida con la adquisición de Pizza Hut (1978), Taco Bell (1986) y Kentucky Fried Chicken (1986), Coca-Cola convenció a otras cadenas como Wendy’s y Burger King para cambiarse a Coca-Cola. Pepsi segregó su negocio de restaurantes en 1997 bajo el nombre de Tricon, mientras que mantuvo el negocio snaks Frito-Lay. En el año 2000 las fuentes permanecían divididas, con Pepsi suministrando a Taco Bell y Kfc, y la mayoría abrumadora de restaurantes de Pizza Hut. Coca-Cola por su parte mantuvo acuerdos de exclusividad con McDonalds y Burger King. Coca-Cola y Cadbury Schweppes controlaban las cuentas de las máquinas de sus compañías franquiciadas nacionales. Los empleados de las compañías concesionarias negociaron y firmaron contratos con escasos derechos que, en el caso de una gran cadena de restaurantes, podrían cubrir los Estados Unidos enteros o incluso el mundo. Los embotelladores locales, cuándo eran usados, eran pagados por servicios de entrega del producto y por arreglar y colocar máquinas. Históricamente Pepsi sólo podía vender directamente a usuarios finales. Pero para 1999, había persuadido a la mayor parte de sus embotelladores para modificar sus contratos de franquicia, dando a Pepsi permiso para vender cola directamente a través de empresas comisionistas de máquinas dispensadoras de restaurantes, que vendían un amplio rango de suministros a los restaurantes. Los productores de concentrado ofrecieron descuentos a los embotelladores para incitarlos a comprar e instalar máquinas expendedoras. Los dueños de la propiedad en la cual se situaba la máquina de venta usualmente recibían una comisión por las ventas. Coca- Cola y Pepsi fueron los proveedores más grandes de refrescos al canal de ventas. Zumos, té, bebidas deportivas, limonada y el agua estaban también disponibles a través de las máquinas expendedoras. 6 Proveedores de los Productores y Embotelladores Los productores de concentrado precisaban de pocos inputs: El concentrado para la mayoría de colas normales constaba de caramelo colorante, ácido fosfórico y/o cítrico, aromas naturales y cafeína. Los embotelladores compraban dos inputs principales: El envase, que incluía 3.400 millones de dólares en latas, 1.300 millones en botellas plásticas y 600 millones en cristal; y los edulcorantes, que incluían 1.100 millones en azúcar y sirope de maíz rico en fructosa y 1.000 millones en edulcorante artificial. La mayor parte de los refrescos de EE.UU. estaban envasados en latas de metal (60%), botellas de plástico (38%), y botellas de cristal (2%). Las latas eran un material atractivo de envasado porque se podían manipular, almacenar y exhibir fácilmente y eran altamente resistentes y reciclables. Las botellas de plástico, introducidas en 1978, dispararon el consumo casero de refrescos por sus mayores tamaños de 1 litro, de 2 litros y de 3 litros. La estrategia de los productores de concentrado hacia los fabricantes de las latas era la típica de sus relaciones con los proveedores. Coca-Cola y Pepsi negociaban en nombre de sus redes de embotellado y estaban entre los clientes más grandes de la industria de las latas de metal. Como la lata significaba cerca del 40% del coste total de una bebida envasada, los embotelladores y los productores de concentrado a menudo tenían relaciones con más de un proveedor. En los 60 y 70, Coca-Cola y Pepsi se integraron hacia atrás para fabricar algunas de sus latas, pero salieron del negocio en los 90. En 1994, Coca-Cola y Pepsi en lugar de eso trataron de establecer relaciones estables a largo plazo con sus proveedores. Las latas de metal pueden considerarse como bienes comercio y había un exceso de oferta crónico en la industria. A menudo dos o tres fabricantes de latas competían por un solo contrato. Evolución de la Industria de refrescos en EE.UU. Historia Inicial La Coca-Cola fue formulada en 1886 por John Pemberton, un farmacéutico en Atlanta, Georgia, quien la vendía en una farmacia como una "poción para los desórdenes mentales y físicos". Unos pocos años más tarde, Asa Candlente adquirió la fórmula, estableció una fuerza de ventas y empezó a hacer propaganda de la marca Coca-Cola. Celosamente guardada en una bóveda de un banco de Atlanta, la fórmula de la Coca-Cola, conocido como "mercancía 7X," permaneció en secreto adecuadamente protegida. Candlente concedió la primera franquicia de embotellado de Coca-Cola en 1899 por un dólar nominal, creyendo que el futuro de la bebida estaba en los dispensadores de refrescos. El sistema de redes de embotellado de la compañía creció como la espuma alcanzando los 370 concesionarios en 1910. En sus primeros años, la Coca-Cola era constantemente plagiada por imitaciones y falsificaciones, a los que la compañía se oponía agresivamente en los tribunales. Sólo en 1916, los tribunales sancionaron 153 imitaciones de Coca-Cola, incluyendo las marcas Coca-Kola, Koca-Nola, Cold-Cola y similares. Coca-Cola introdujo y patentó una única 7 botella de 6.5 onzas para que fuera usada por sus concesionarios, que se convertiría en un icono americano. Robert Woodruff, quien se convirtió en Director General en 1923, empezó a trabajar con embotelladores franquiciados para hacer que la Coca-Cola estuviese disponible donde quiera y cuando quiera que un consumidor la pudiese querer. Él empujó a los embotelladores a colocar la bebida al alcance de la mano y sostenía que si la Coca-Cola no estaba convenientemente disponible cuando el consumidor estaba sediento, la venta se perdería para siempre. Durante los años 20 y los 30, Coca-Cola fue pionera en frigoríficos con apertura superior para los comerciantes, desarrolló dispensadores automáticos e introdujo máquinas expendedoras. Woodruff también inició una publicidad relacionada con el "estilo de vida", enfatizando el papel de Coca-Cola en la vida de un consumidor. Woodruff también desarrolló el negocio internacional de Coca-Cola. Al principio de la Segunda Guerra Mundial, a instancia del General Eisenhower, prometió que "cada hombre uniformado tendría una botella de Coca-Cola por cinco centavos donde quiera que estuviera y costase lo que costase a la compañía". Al comienzo de 1942, Coca-Cola estaba liberada del racionamiento de azúcar del tiempo de guerra cuando el producto estaba abocado a las fuerzas armadas o a detallistas que servían a los soldados. Las plantas que embotellaban Coca-Cola siguieron los movimientos de las tropas americanas; 64 plantas embotelladoras se establecieron durante la guerra, muchas pagadas por el gobierno. Esto contribuyó a la posición dominante en el mercado de Coca-Cola en la mayoría de países europeos y asiáticos. Pepsi-Cola fue inventada en 1893 en New Bern, Carolina del Norte por farmacéutico el Caleb Bradham. Como Coca-Cola, Pepsi adoptó un sistema de franquicias de embotellado y en 1910 había construido una red de 270 embotelladores franquiciados. Pepsi sufrió declarando bancarrota en 1923 y en 1932. El negocio comenzó a mejorar en medio de la Gran Depresión, cuando rebajó el precio de su botella de 12 onzas a un níquel, el mismo precio que Coca-Cola cobraba por su botella de 6,5 onzas. Cuando Pepsi trató de expandir su red de embotellado a finales de los 30, sus elecciones fueron pequeñas embotelladoras locales, esforzándose en competir con Coca-Cola, rica en franquicias. Pepsi no obstante comenzó a ganar participación en el mercado. En 1938, Coca-Cola entabló un juicio contra Pepsi, afirmando que Pepsi-Cola era una infracción de la marca registrada de Coca-Cola. El tribunal falló a favor de Pepsi en 1941, acabando una serie de pleitos y contrapleitos entre las dos compañías. Pepsi sobrepasó a Royal Crown y Dr. Pepper en los 40, siendo sólo superada por Coca-Cola. En 1950, la fracción de Coca-Cola del mercado de refrescos de los EE.UU era del 47% y la de Pepsi era del 10%; centenares de compañías regionales de refrescos siguieron produciendo un amplio surtido de sabores. Las Guerras de la Cola comienzan En 1950, Alfred Steele, un ejecutivo de marketing de Coca-Cola, se convirtió en Director General de Pepsi. Steele hizo de "Ganar a Coca-Cola" su lema y animó a los embotelladores a enfocar sus esfuerzos en ventas hacia los hogares, a través de 10 del copyright, fue un éxito fenomenal. Alabado como "el lanzamiento de producto de consumo más exitoso de los años ochenta," se convirtió en pocos años no sólo en la bebida light más popular de la nación sino en la tercera bebida no alcohólica más vendida en los Estados Unidos. En abril de 1985, Coca-Cola anunció el cambio de su fórmula de Coca-Cola, de 99 años de edad. Explicando esta ruptura radical con la tradición, Goizueta veía una fuerte depreciación en el valor de la marca registrada de Coca-Cola como si "el producto tuviese una porción decreciente en un segmento del mercado que se hundía". En el día del anuncio de Coca-Cola, Pepsi declaró un día de fiesta para sus empleados, afirmando que la nueva Coca-Cola tenía un sabor más parecido al de Pepsi. La reformulación provocó una queja de los clientes más leales de Coca-Cola. Los embotelladores se unieron al clamor. Tres meses más tarde, la compañía trajo de vuelta la fórmula original bajo el nombre de Coca-Cola Classic, manteniendo la fórmula nueva como la marca principal bajo el nombre de Coca-Cola New. Seis meses más tarde, Coca-Cola anunció que la Coca-Cola Classic (la fórmula original) de ahora en adelante se consideraría su marca principal. Las marcas nuevas de refrescos proliferaron en los 80. Coca-Cola introdujo 11 productos nuevos incluyendo la Coca-Cola Cherry, la Coca-Cola sin cafeína y el Minute Maid Naranja. Pepsi introdujo 13 productos, Pepsi-Cola sin cafeína incluída, Lemon Lime Slice y Cherry Pepsi. El número de tipos de envases y tamaños también aumentó dramáticamente y la batalla por el espacio en los estantes en supermercados y otras tiendas de comestibles aumentó ferozmente. A finales de los 80, Coca-Cola y Pepsi ofrecían más de diez marcas principales, usando al menos diecisiete envases y numerosas opciones de packs. La lucha por la cuota de mercado se intensificó y el nivel de descuento en los precios de venta al público aumentó significativamente. Los consumidores eran continuamente bombardeados con promociones de descuentos y un montón de otros descuentos en el supermercado. A lo largo de los 80, los productores más pequeños de concentrado eran progresivamente machacados por Coca-Cola y Pepsi. Como su espacio en los estantes disminuía, las marcas pequeñas cambiaban de dueño habitualmente. En unos cinco años, Dr. Pepper fue vendido (todo y en parte) varias veces, Canada Dry dos veces, Sunkist una vez, Shasta una vez y A&W una vez. Algunos de los tratos eran hechos por compañías de comida, pero varios fueron adquisiciones impulsadas por empresas inversoras. Philip Morris adquirió Seven Up en 1978 con una gran prima, pero a pesar de las buenas posiciones en las clasificaciones de marcas y de canales de distribución, sufrió pérdidas enormes a principios de los 80 y abandonó en 1985. En los 90, mediante una serie de adquisiciones estratégicas, Cadbury Schweppes se convirtió claramente en el tercer productor más grande de concentrado (si bien distante), alcanzando de golpe a las compañías de Dr. Pepper/Seven (1995) y al Snapple Beverage Group (2000). 11 Consolidación de embotelladores y externalización Las relaciones entre Coca-Cola y sus embotelladores habían sido tensas desde la renegociación del contrato en 1978. Coca-Cola luchaba por persuadir a los embotelladores para cooperar en programas de márketing y promoción, actualizar las plantas y el equipamiento y apoyar los lanzamientos de productos nuevos. Las guerras de la cola habían debilitado particularmente a pequeños embotelladores independientes. Los altos gastos de publicidad, la proliferación de productos y envases y los amplios descuentos en los precios al por menor aumentaron los requisitos de capital de los embotelladores, al bajar sus márgenes. Muchas embotelladoras que habían sido poseídas por una familia durante varias generaciones ya no tenían los recursos o el compromiso necesario para ser competitivas. En una cena en julio de 1980 con los quince embotelladores domésticos más grandes de Coca-Cola, Goizueta anunció un plan para la refranquicia del embotellado. Coca-Cola empezó a comprar embotelladores pobremente gestionados, inyectando capital y rápidamente revendiéndolos a los embotelladores que funcionan mejor. La refranquiciación dio a los embotelladores más grandes de Coca-Cola permiso para extenderse fuera de sus territorios geográficos tradicionalmente exclusivos. Cuándo dos de sus compañías embotelladoras más grandes estuvieron en venta en 1985, Coca-Cola se lanzó a comprarlos por 2.400 millones de dólares. Junto con otros embotelladores que Coca-Cola recientemente había comprado, estas adquisiciones significaban una tercera parte del volumen de Coca-Cola en embotelladores poseídos. En 1986, Coca-Cola comenzó a reemplazar su contrato de franquicias de 1978 con el Master Bottler Contract, que permitía a Coca-Cola una libertad mucho mayor para cambiar el precio del concentrado. Las adquisiciones de embotelladores por parte de Coca-Cola incrementaron su deuda a largo plazo aproximadamente en 1.000 millones de dólares. En 1986 a iniciativa de Doug Ivester, que más tarde se convertiría en Director General, la compañía creó una sucursal independiente que embotellaba, Coca-Cola Enterprises (CCE) y vendió el 51% de sus acciones al público, reteniendo el resto. La colocación minoritaria permitió a Coca- Cola separar sus cuentas de las de CCE. Como primer "embotellador ancla" de Coca- Cola, CCE consolidó pequeños territorios en regiones mayores, renegociando con proveedores y detallistas, cortó grandes compras de material y distribución redundante y redujo su mano de obra un 20%. CCE se mudó hacia mega-instalaciones, invirtiendo dinero en cadenas de producción con capacidad para 50 millones de latas con niveles altos de automatización. Coca-Cola seguía adquiriendo embotelladores independientes y los vendía a CCE. "Nos convertimos en una empresa de banca inversionista especializada en negocios de embotellamiento," señalaba Don Keough. Sólo en 1997, Coca-Cola reunió más de 7.000 millones de dólares en embotelladores. En el 2000, CCE era el embotellador más grande de Coca-Cola con ventas anuales de más 14.700 millones de dólares, manejando el 70% del volumen norteamericano de Coca-Cola. Algunos observadores de la industria cuestionaron las prácticas contables de Coca-Cola, ya que mantenía una influencia administrativa sustancial en un embotellador discutiblemente independiente. 12 A finales de los 80, Pepsi también adquirió MEI Bottling por 591 millones de dólares, Grand Metropolita por 705 millones y General Cinema por 1.800 millones. El número de embotelladores Pepsi disminuyó de más de 400 a mediados de los 80 hasta menos de 200 a mediados de los 90. Pepsi poseía directamente cerca de la mitad de estas embotelladoras y mantenía posiciones en el resto. La experiencia en los snaks y los restaurantes fomentó la confianza de Pepsi en su habilidad para manejar el negocio del embotellamiento. A finales de los 90, Pepsi cambió su curso y también adoptó el modelo del embotellador ancla. En abril de 1999, el Pepsi Bottling Group (PBG) se hizo público, mientras que Pepsi retenía una participación del 35%. En el 2000, PBG produjo el 55% de las bebidas de Pepsi en Norteamérica y el 32% en todo el mundo. Como aclaraba Craig Weatherup, el Presidente/Director General de PBG, "nuestro éxito es interdependiente, con Pepsi de guardián de las marcas y PBG de guardián del mercado. En ese aspecto, estamos como unidos por la cadera". La consolidación del embotellador en los 90 hizo a los productores más pequeños de concentrado progresivamente más dependientes de la red de embotellado de Pepsi y Coca-Cola. En respuesta, Cadbury Schweppes en 1998 compró y fusionó dos grandes embotelladores americanos para forjar su propio embotellador. En el año 2000, el sistema de embotellado de Coca-Cola era el más consolidado, con sus 10 máximos embotelladores produciendo el 94% del volumen nacional. Los 10 mayores productores de Pepsi y de Cadbury Schweppes producían el 85% y el 71% del volumen doméstico de sus franquiciados respectivos. Adaptándose a los tiempos A finales de los 90, una variedad de problemas empezaron a surgir en la industria de los refrescos en general. Aunque los americanos todavía bebieron más refrescos que cualquier otra bebida, el volumen de ventas en EE.UU. registró sólo un incremento del 0,2% en el año 2000. Este crecimiento lento contrastaba con el crecimiento anual del 5- 7% en los Estados Unidos durante los 80. Además, la crisis económica en diversas partes del mundo y los embotelladores Pepsi sobre-invirtieron e infrautilizaban su capacidad. Coca-Cola también se vio afectada por dificultades en la transición del liderazgo. Tras la muerte del popular Director General Roberto Goizueta en 1997, su sucesor Douglas Ivestor estuvo dos duros años a cargo del timón, durante los cuales Coca-Cola se enfrentó a un escándalo público en Europa después de que centenares de personas enfermaran a causa de refrescos contaminados. Douglas Daft asumió el liderazgo en abril del 2000. Uno de sus primeros movimientos fue despedir a 5.200 empleados, el 20% de la plantilla mundial. Mientras expresaban su "apoyo entusiasta al actual rumbo estratégico de la Compañía bajo el liderazgo de Doug Daft", la junta de Coca-Cola votó en contra de las negociaciones de Daft para adquirir Quaker Oats en noviembre del año 2000. 15 pareció moverse en la misma dirección. "Si los americanos quieren beber agua de grifo, entonces queremos ser para ellos agua de grifo" dijo el vicepresidente de Pepsi sobre el nuevo negocio, describiendo la filosofía detrás de la nueva estrategia. La Coca-Cola de Goizueta se había hecho eco del mismo punto de vista: "Algunas veces pienso que incluso competimos con la sopa". Aunque la cola permaneció como claro líder en términos de ventas en volumen para ambas compañías, Coca-Cola y Pepsi confiaban en exceso en las bebidas no gaseosas para estimular su crecimiento global a finales de los 90. En 1999, las bebidas no gaseosas significaron el 80% del crecimiento de Pepsi y más del 100% del crecimiento de Coca-Cola. Al final del siglo pasado, Pepsi tuvo la mayor cuota de ventas de refrescos. Pepsi ganó a Coca-Cola en el año 2000 en volumen de ventas en tres segmentos afines: Gatorade (76%) ganó a PowerAde (15%) en el segmento de bebidas de deportes, Lipton (38%) le ganó a Nestea (27%) en el segmento de las bebidas basadas en tés y Aquafina (13%) le ganó a Dasani (8%) en el segmento de agua embotellada. Incluso, Tropicana mantuvo una cuota aproximada del 44% del segmento de zumos refrigerados de naranja, más del doble que Minute Maid. Con la adquisición de Quaker y South Beach Beverages, Pepsi subió su parte del mercado de bebidas no gaseosas hasta el 31%, frente al 19% de Coca-Cola. Las bebidas alternativas complicaron los procesos tradicionales de producción y distribución de Coca-Cola y Pepsi. Mientras los embotelladores fácilmente podían manejar algunos tipos de bebidas alternativas, otros tipos requirieron un equipo nuevo costoso y cambios en la producción, en el almacenado y en las prácticas de distribución. En muchos casos, Coca-Cola y Pepsi pagaron más de la mitad del coste de estas inversiones. Los pocos embotelladores que invirtieron dinero en estas capacidades o bien compraban el concentrado u otros aditivos a Coca-Cola y Pepsi o bien eran compensados con comisiones por unidad. La mayoría de embotelladores, sin embargo, no invirtieron en el rellenado en caliente (para las bebidas de té), osmosis inversa (para el agua embotellada) u otro equipo especializado y en lugar de eso compraron su producto acabado a una planta regional central o a una poseída directamente por Coca-Cola o Pepsi. Luego distribuían éstos junto con sus productos embotellados con un margen sobre el precio. Paléts más específicos incrementaron ligeramente los costes de personal, pero sin embargo no afectaron a la distribución. A pesar de estos complicados y cambiantes planes, los mayores precios detallistas para las bebidas alternativas significaron que los márgenes para la compañía franquiciada, el embotellador y distribuidor eran considerablemente más altos que en los refrescos. Internacionalizando las Guerras de la cola Como la demanda doméstica parecía estancada, Coca-Cola y Pepsi progresivamente miraron a ultramar para un crecimiento adicional. A lo largo de los 90, el acceso a los mercados en China, India, y Europa del Este estimuló alguna de las batallas más intensas de las guerras de la cola. En muchos mercados internacionales, los niveles de consumo per cápita eran un fragmento del de los Estados Unidos. Por ejemplo, mientras el 16 americano común bebió 874 latas de ocho onzas de refrescos en 1999, el chino común bebió 22 en 1999. Coca-Cola mantuvo una cuota del 53% del mercado mundial comparada con el 21% de Pepsi y el 6% de Cadbury Schweppes. Entre los mercados de ultramar principales, Coca-Cola dominaba en Europa Occidental y en Latinoamérica mientras que Pepsi tenía marcada presencia en Oriente Medio y el Sudeste Asiático. Al final de la Segunda Guerra Mundial, Coca-Cola era la productora internacional más grande de refrescos. Coca-Cola expandió firmemente sus operaciones de ultramar en los 50 y el nombre de Coca-Cola fue pronto un sinónimo de la cultura americana. Coca- Cola basó su presencia de marca en desarrollar mercados donde el consumo de refrescos era bajo pero su potencial era grande, como Indonesia: con 200 millones de habitantes, una edad media de 18 y un consumo per cápita de 9 latas de ocho onzas de refresco al año, un ejecutivo de Coca-Cola señaló que "se sitúan sobre el ecuador y todo el mundo es joven. Es el cielo del refresco". A principio de los 90, el Director General de Coca-Cola Roberto Goizueta dijo "Coca-Cola solía ser una compañía americana con un negocio internacional grande. Ahora somos una compañía internacional grande con un negocio americano grande". Siguiendo a Coca-Cola, Pepsi entró en Europa poco después de la Segunda Guerra Mundial y se benefició de la exclusión árabe y soviética de Coca-Cola en el Oriente Medio y el bloque soviético a principios de los 70. Sin embargo, Pepsi puso menos énfasis en sus operaciones internacionales durante la siguiente década. En 1980, las ventas internacionales significaban sobre el 62% del volumen de Coca-Cola, frente al 20% de Pepsi. Pepsi se reincorporó a las batallas internacionales a finales de los 80, dándose cuenta que muchas de sus operaciones extranjeras de embotellado eran ineficientes y "tristemente no competitivas". A principios de los 90, Pepsi utilizó una estrategia de nicho que apuntó a áreas geográficas dónde estaba relativamente establecido y los mercados presentaban oportunidades de altos volúmenes y ganancias. Estos eran a menudo "fortalezas de Coca-Cola" y Pepsi usó sus métodos de guerrilla, señalando que "siendo Coca-Cola tan grande como es, ciertamente no quieren un duelo al sol", como dijo Wayne Calloway, entonces Director General de Pepsi. Coca-Cola se retiró herida; en un golpe de efecto en 1996, el embotellador de toda la vida de Pepsi en Venezuela desertó a Coca-Cola, reduciendo la cuota de Pepsi del 80% del mercado de cola a casi nada de la noche al día. A finales de los 90, Pepsi se escapó de la competencia cara a cara y en lugar de eso se concentró en mercados emergentes que todavía estaban disponibles. "Continuamos batiendo nuestras cabezas en mercados que Coca-Cola había ganado 20 años atrás", declaró el sucesor de Calloway, Roger Enrico. "Esa es una proposición muy difícil". En 1999, las ventas del embotellador de Pepsi crecieron un 5% internacionalmente y su beneficio de explotación en el extranjero alcanzó el 37%. Las ganancias de cuota de mercado llegaron de la mayoría de los 25 mercados punteros de Pepsi Internacional, incluyendo incrementos del 16% en China, el 10% en India y más del 100% en Rusia. En el 2000, las ventas internacionales significaban sobre el 62% de las ganancias de Coca- Cola y el 9% para de Pepsi. 17 Los productores de concentrado encontraron obstáculos diversos en sus operaciones internacionales, diferencias culturales, inestabilidad política, reglamentaciones de precios, restricciones publicitarias, controles de divisas y falta de infraestructura. Cuando Coca- Cola intentó adquirir la práctica internacional de Cadbury Schweppes, por ejemplo, se encontró con bloqueos reguladores en Europa, en México y Australia, donde las cuotas en el mercado de Coca-Cola exceden el 50%. Para hacer frente a los sistemas de redes de distribución inmaduros, Coca-Cola y Pepsi crearon los suyos propios. Coca-Cola introdujo máquinas expendedoras en Japón, un canal que eventualmente representó más de la mitad de las japonesas de Coca-Cola. En India, Pepsi encontró al hombre de negocios más prominente en la ciudad y le concedió a él los derechos de distribución exclusiva, usando sus conexiones para propulsar su crecimiento. Significativamente, Coca-Cola y Pepsi reconocieron las demandas locales de productos que no fuesen cola. En el 2000, Coca-Cola llevaba más de 200 marcas sólo en Japón, la mayor parte eran de tés, cafés, zumos y agua de sabores. En Brasil, Coca-Cola ofreció dos marcas de guaraná, una popular bebida con cafeína, significando una cuarta parte de las ventas de refrescos de ese país, a pesar de los anuncios televisivos de los rivales que ridiculizaban el "guaraná gringo". Cuando la economía se fue a pique en ciertas partes del mundo a finales de los 90, el consumo anual cayó en muchas regiones. Los terremotos financieros en el Sudeste Asiático en 1997, Rusia en 1998 y Brasil en 1999 sacudieron a los gigantes de la cola, que habían invertido en exceso en infraestructura de embotellamiento. De 1995 a 2000, la línea estrella de Coca-Cola se desaceleró hasta un crecimiento anual medio de menos del 3%. Las ganancias de hecho cayeron de los 3.000 millones de dólares en 1995 a los 2.200 en el 2000. En Rusia, donde Coca-Cola invirtió más de 700 millones entre 1991 y 1999, el colapso de la economía provocó que las ventas cayeran hasta un 60% y siete plantas de embotellamiento de Coca-Cola quedaron funcionando al 50% de su capacidad. En Brasil, su tercer mercado más grande, Coca-Cola perdía más del 10% de su cuota del 54% a favor de bebidas baratas locales producidas por embotelladoras familiares exentas de los impuestos sobre refrescos de ese país. En 1998, Coca-Cola estimó que un dólar fuerte recortaba sus ventas netas un 9%. Pepsi, con su presencia relativamente inferior en el extranjero, se vio menos afectada por las crisis. No obstante, Pepsi también subsidió a sus embotelladores mientras experimentaba una caída en las ventas. A pesar de estos contratiempos financieros, Coca-Cola y Pepsi expresaron su confianza en el crecimiento futuro del consumo internacional y usaron la caída como una oportunidad para atar rápidamente a embotelladores, distribuidores e incluso marcas rivales. Para aumentar las ventas, trataron de hacer sus productos más asequibles a través de medidas como el envase de vidrio retornable (en lugar de plástico) y las botellas de 6,5 onzas, más baratas.