Docsity
Docsity

Prepara tus exámenes
Prepara tus exámenes

Prepara tus exámenes y mejora tus resultados gracias a la gran cantidad de recursos disponibles en Docsity


Consigue puntos base para descargar
Consigue puntos base para descargar

Gana puntos ayudando a otros estudiantes o consíguelos activando un Plan Premium


Orientación Universidad
Orientación Universidad

DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS, Apuntes de Gestión de Recursos Humanos

Asignatura: Dirección de RRHH, Profesor: oscar rodriguez, Carrera: Relaciones Laborales y Recursos Humanos, Universidad: UCM

Tipo: Apuntes

2014/2015

Subido el 20/12/2015

andreisrules
andreisrules 🇪🇸

4.1

(403)

35 documentos

Vista previa parcial del texto

¡Descarga DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS y más Apuntes en PDF de Gestión de Recursos Humanos solo en Docsity! DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS TEMA 1: CONTEXTO Y DESAFÍOS EN LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1. DEFINICIÓN Y EVOLUCIÓN DE LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS  Concepto: La función de RRHH es el área de la gestión empresarial que regula las relaciones entre la empresa y los trabajadores, para que los trabajadores contribuyan a los objetivos estratégicos de la empresa (los empleados crean valor). El empleado es un sujeto que posee recursos que hacen que la empresa tenga ventajas frente a los competidores. El conocimiento científico de la función de RRHH se desarrolla a finales del siglo XIX con la implantación de la fábrica como base del sistema productivo.  Finalidad: Proporcionar a la organización la capacidad laboral que necesita, cuantitativa y cualitativamente, en el momento oportuno y bajo el principio de economicidad.  Objetivos de la función de RRHH: -Eficiencia económica: - Productividad del trabajo. - Economicidad del trabajo. - Calidad. - Flexibilidad. - Adaptabilidad. -Eficiencia social: - Compromiso - Identificación con la empresa. - Satisfacción. - Motivación. -Integración: - Congruencia de las políticas de RRHH con el resto de políticos. - Congruencia de las políticas de RRHH entre sí. - Búsqueda conjunta de la eficacia económica social.  Evolución de la función de RRHH a) Evolución del valor de los trabajadores: La persona pasa de ser un coste a ser una persona con recursos que beneficia a la empresa porque genera ventajas competitivas. -Teoría de los recursos y las capacidades (Barney): Concibe la empresa como un conjunto heterogéneo de recursos. Distintas combinaciones de recursos y capacidades permiten lograr una ventaja competitiva (situación favorable frente a competidores). TANGIBLES: -Físicos -Financieros INTANGIBLES: -No humanos: -Tecnológicos -Organizativos -Humanos (Estas no tienen sustancia material, no tiene corporeidad física y tienen menos restricción a la creación de valor). Los recursos y capacidades generan ventajas competitivas cuando reúnen las siguientes características: 1. Escasos 2. Complementarios 3. Apropiables 4. Duraderos 5. Con movilidad imperfecta 6. Sustituibilidad limitada 7. Inimitables 8. Valiosos -Ventaja competitiva sostenible: Los recursos humanos generan ventajas competitivas sostenibles cuando añaden valor, su oferta es heterogénea en el mercado, son difíciles de imitar (ambigüedad casual) y solo se pueden sustituir de forma imperfecta (ej. Trabajadores de alta cualificación). b) Evolución del contenido de la función de RRHH: En los 30 últimos años se ha producido una ampliación progresiva de las actividades que comprende la función de RRHH: de la Administración de personal a la Dirección de desarrollo de RRHH. Hay 3 niveles de gestión de RRHH: 1. Función de RRHH estratégica: Cómo se contribuye a los niveles generales de la organización, a los objetivos. 2. Función de RRHH operativa: Captar y retener trabajadores. 3. Función de RRHH logística: Tareas funcionales. c) Evolución del órgano encargado de la función de RRHH: Desde los años 70 el departamento de RRHH ha experimentado un proceso de evolución que le ha llevado al primer nivel: 1. En un primer momento, los departamentos de RRHH no existían como tales y las funciones de RRHH se repartían entre distintos departamentos. 2. En una segunda fase aparece el departamento de dirección de personal que ocupa un nivel secundario en el organigrama. Al frente de la misma se ubica un jefe de personal que además de las labores administrativas garantiza la aplicación de las normas del convenio colectivo. Esta estructura es propia de empresas de tamaño mediano. 3. En una última fase surge un departamento de RRHH que, con el mismo status que el resto de departamentos, depende directamente de la dirección general. El responsable de la función de RRHH participa en la definición e implantación de las políticas de RRHH derivadas de la estrategia de la empresa. -Organización interna: El departamento se organiza en torno a un modelo de servicios que incluye: 1. Área experta o de excelencia: Responsable de la contratación o de la formación. 2. Área de servicio: Responsable de las tareas administrativas y operativas. 3. Área corporativa: Responsable de trabajar con los directores de las unidades de negocio en temas estratégicos. La estructura del departamento está condicionada por: -Autoservicio de empleados gracias a la intranet. -Internalización (delegar poder en los directivos de la Línea Media). -Subcontratación (outsorcing). -Internalización: Se tiende a dar responsabilidades de RRHH a los mandos intermedios. La función de RRHH vuelve a convertirse en una función compartida. -Subcontratación: Se trata de liberar al departamento de aquellas actividades que no añaden valor. Las razones para subcontratar son: 1. Reducir costes 2. Centrarse en el rol estratégico de la función 3. Flexibilizar la organización 4. Acceder a competencias que no tiene la empresa y agilizar la burocracia Los riesgos de subcontratar son: 1. Elegir al proveedor adecuado 2. Lograr el equilibrio en los términos del contrato 3. Posibilidad de conflicto con el papel del área de RRHH en la empresa 4. Se pierde la oportunidad de aprender a hacer ciertas actividades 5. Pérdida de control de parte de las actividades El reto para RRHH va a ser conseguir mejorar la calidad del servicio prestado utilizando simultáneamente proveedores externos y servicios propios. d) Evolución de la profesión de RRHH: Hay 2 etapas (profesionalización): -Primera etapa: Estaban relegados a un segundo plano. Tenían una cualificación inferior a otros directivos. No participaban en decisiones estratégicas. Tienen retribuciones inferiores a las de otros directivos. -Segunda etapa: Se da una exigencia de mayor cualificación (técnicos de RRHH). Se les exige conocimiento del negocio. Hay una oferta creciente y diversificada de estudios en RRHH. Hay una equiparación de la retribución con el resto de directivos funcionales. e) Evolución de la denominación del órgano y del responsable: Pasa de denominarse Dirección de Personal a ser Dirección de RRHH. Otras denominaciones han sido Departamento de Desarrollo de Personas, Departamento de Gestión del Capital Humano, etc. TEMA 2: DIRECCIÓN DE RRHH Y RENDIMIENTO EMPRESARIAL 1. INTRODUCCIÓN En el centro de esta relación se encuentra el concepto de dirección estratégica de RRHH. Este es un conjunto de decisiones que trata de articular las relaciones entre empleado y empleado con el fin de contribuir a los fines de la empresa, que haya una competitividad (ventaja competitiva). La dirección estratégica de la empresa estudia como el capital humano de la empresa contribuye a los planes y objetivos corporativos. La relación entre dirección de RRHH y resultados organizativos no siempre es clara. Es más cómodo centrarse en el diseño de las políticas que medir sus resultados. Actualmente, se exige que el área de RRHH contribuya activamente a lograr los objetivos de la empresa. Es necesario medir: -Si las actividades de RRHH son desarrolladas correctamente -Si dan lugar a resultados apropiados -Si contribuyen a mejorar la cifra de negocios (La dirección estratégica es un sistema de dirección-acción).  La dirección de RRHH y los resultados empresariales La dirección estratégica de RRHH intenta no solo evaluar los resultados de las políticas de RRHH sino también explicarlas: -¿Existen prácticas de RRHH efectivas independientemente del contexto? -¿Es relevante la relación entre prácticas de RRHH y los resultados? -¿Es la estrategia de la empresa la que propicia que las políticas de RRHH generen resultados? 2. EL ENFOQUE UNIVERSALISTA El fundamento de este enfoque radica en la idea de que hay un conjunto de “mejores prácticas” para dirigir a los empleados. Según esta teoría todas las empresas pueden y deben adoptar el mismo conjunto de prácticas de dirección de RRHH para lograr el mutuo beneficio de la empresa y sus empleados. El enfoque universalista está relacionado con los benchmarking como técnica que determina formas específicas de gestión que merecen ser imitadas (seguimiento de los competidores).  Implicaciones Si existen una serie de prácticas que producen resultados positivos tanto para la empresa como para las personas… -¿Por qué fracasan las empresas de RRHH? -¿Por qué interviene el Estado regulando? -¿Y los sindicatos? Según Pleffer existen una serie de circunstancias que afectan a los directivos: presiones del día a día, orientación a corto plazo, presiones del mercado de capitales y una formación directiva centrada en las finanzas. Las prácticas de alto rendimiento se suelen aplicar en empresas grandes, multinacionales, empresas sindicalizadas, sectores altamente competitivos, sectores de tecnologías automatizadas, etc.  Críticas 1. No hay acuerdo sobre cuáles son las mejores prácticas. 2. Hay inconsistencia en la investigación y recomendaciones demasiado genéricas. 3. Algunas empresas sin dirección de alto compromiso presentan buenos resultados. 4. La visión universalista no tiene en cuenta los factores del contexto: cambios en el trabajo, empleo y en la sociedad. 5. Las llamadas prácticas universales solo se han contrastado en ámbitos específicos. 6. Problemas de causalidad inversa: No puede haber problemas de causalidad inversa (dependiendo del resultado pueden poner en marcha distintas políticas de seguridad en el empleo). A medida que una empresa vende más puede dedicar más tiempo a la formación de los empleados. 3. EL ENFOQUE CONTINGENTE, DE AJUSTE O CONGRUENCIA. El enfoque contingente tiene su origen en la teoría de la contingencia estructural. No hay manera óptima de organizar, sino múltiples maneras que dependen del contexto de la organización. En RRHH siempre existen políticas y procesos alternativos, y ninguna opción es superior a otra (poner en marcha distintas políticas y llegar a un mismo resultado). Cuanto mayor sea el ajuste entre políticas de RRHH y factores del contexto, mejores serán los resultados organizativos (tiene que haber una coherencia entre las políticas de RRHH con la contingencia estructural). Existen 2 tipos de ajuste: 1. Ajuste interno/horizontal: Las políticas de RRHH se refuerzan y complementan entre sí (consistencia). 2. Ajuste externo/vertical: La estrategia de RRHH se adapta al contexto de la organización. Las políticas de RRHH deben reforzar la estructura de la empresa (alineación).  Ventajas de la consistencia interna Beneficios técnicos y económicos en la implantación de las prácticas. Facilita el aprendizaje enviando a los empleados un mensaje claro sobre el comportamiento esperado. Unas prácticas refuerzan a otras. También mejora las relaciones entre los empleados por: -Más trabajo en equipo -Facilita la incorporación de los nuevos empleados -Mitiga el trato injusto -Prácticas de RRHH consistentes con las preferencias de un empleado favorecen la motivación y productividad El conjunto de las prácticas de RRHH crean un valor añadido: 1. Consistencia temporal: Hace referencia a que existe una inercia de que las prácticas de RRHH permanecen en el tiempo. 2. Consistencia para un empleado: Es objeto del conjunto de políticas de RRHH. 3. Consistencia entre los empleados: Con tareas similares se les aplica la misma política de RRHH.  Prácticas de RRHH consistentes No hay un único conjunto de prácticas de RRHH consistentes. Cabe mencionar 2 sistemas consistentes de RRHH a título de ejemplo: 1. Sistema de mercado: El objetivo básico es maximizar el rendimiento individual. A corto plazo no hay seguridad en el empleo. Hay una selección de habilidades probadas. La formación es escasa y sobre todo específica. Hay una retribución vinculada al mercado y a los resultados individuales. Evaluación en una doble dirección: empresa-empleado y empleado-empresa. Tienen gran autonomía y responsabilidad. La visión del empleado es un contratado del que se esperan resultados. 2. Sistema de alto compromiso: El objetivo básico es aumentar el esfuerzo de los empleados. A largo plazo, hay una frecuente rotación, movimientos horizontales y trabajo en equipo. La selección es cuidadosa con muchas pruebas para saber si el trabajador se va a adaptar. La formación es amplia y multidisciplinar. Hay unas retribuciones basadas en competencias, incentivos de grupo y organizativas. Hay una evaluación con propósitos administrativos y sobre todo, de desarrollo (Feedback 360º). Difusión amplia de la información, igualitarismo, pocos niveles. La visión del empleado es un asociado que se compromete con la organización.  El modelo de los cinco factores de contingencia Baron y Kreps (1999) han señalado que existen 5 factores críticos de contexto organizativo o contingencia: 1. La tecnología y la organización del trabajo: Interdependencia de tareas: ¿En qué grado el producto de los esfuerzos de un empleado se ve influido por el de otros? 2. La estrategia: ¿Cuáles son las competencias distintivas de la organización? Incide sobre las distintas políticas de RRHH. 3. El entorno: Social: ¿Cuál es la actitud ante la jerarquía? / Político-legal, económico. 4. La fuerza de trabajo: Edad, nivel de educación…. 5. La cultura organizativa: ¿Es igualitaria o jerárquica?  Estrategia 1. Liderazgo en costes: (ej. Día y Ryanair) -Planificación detallada del trabajo -Formación específica en el puesto -Evaluación del rendimiento como mecanismo de control 2. Diferenciación: (ej. BMW) -Innovación y flexibilidad -Planificación difusa del trabajo -Reclutamiento de personal muy cualificado -Trabajo en equipo -Calidad superior como herramienta de mejora del rendimiento  Una solución ecléctica Cabe buscar una conciliación entre el enfoque universalista y el enfoque contingente. Algunas prácticas de RRHH tienen efectos favorables en los resultados empresariales, pero la influencia de esas prácticas mejora si se adaptan a la estrategia de la empresa. El enfoque universalista y el enfoque contingente operan en niveles distintos: -Universal: Principios generales del sistema de RRHH. -Contingente: Detalla las políticas y prácticas concretas de RRHH  Críticas Pocos trabajos analizan el ajuste interno. Los resultados sobre ajuste externo son contradictorios: -Hay que mejorar las medidas de las variables. -Es difícil analizar todas las variables contingentes y la relación de las mismas. -Los modelos de investigación son estáticos, mientras que la evolución de la tecnología, la cultura y la fuerza de trabajo es constante. 4. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE RRHH a) Concepto de estrategia Conjunto de decisiones que la empresa toma y pone en marcha en una situación de competencia para la consecución de los objetivos planeados. En sentido amplio, es el conjunto de actuaciones que desarrolla una empresa para adaptarse a su entorno. b) Proceso de dirección estratégica 1. Definición del negocio y establecimiento de la misión/visión. 2. Analizar el entorno de la empresa: -Análisis externo: Análisis político/económico/social/tecnológico. Análisis de la industria. -Análisis interno: Analizar lo de dentro. 3. Fijación de objetivos: -Determinación de las opciones estratégicas -Evaluación de las opciones estratégicas -Selección de la estrategia Con esto se pueden formular distintas estrategias: viendo costes y viendo diferenciación. 4. Implantar la estrategia: Hay que tomar decisiones de la estructura organizativa y de RRHH. -Planificación estratégica -Distribución de los recursos -Adecuación organizativa 5. La fase final es la fase de control -Evaluación de la estrategia c) Niveles de estrategia 1. Nivel de corporación/firma diversificada: Estrategia de la dirección general (revisada por administración). -Si está diversificada -Si va a internacionalizarse -Si va a crecer (ESTRATEGIA CORPORATIVA) 2. Nivel de UEN/División/Empresa: Estrategia del director de la UEN/División (aprobado/revisado por la Dirección General). -Liderazgo en costes -Diferenciación (ESTRATEGIA DE NEGOCIO) Debe establecerse un calendario para cada uno de los planes estratégicos y establecer un seguimiento. Todas las políticas de RRHH han de estar interrelacionadas.  Estrategia y dirección de RRHH: Auditoría estratégica de RRHH La función de RRHH requiere un sistema de información, control y evaluación de las distintas prácticas de RRHH. Se trata de responder a cuestiones como: ¿Se desarrollan las políticas de RRHH adecuadas? ¿Se logran los resultados deseados? ¿Aportan valor a la empresa las prácticas de RRHH? Hay una serie de beneficios: -Se estudia el valor de las prácticas de RRHH y se refuerza el papel del departamento como suministrador de servicios. -Compara resultados reales y previstos para adoptar medidas correctoras. -La evaluación financiera de los programas de personal es un elemento de responsabilidad. -Se determina la contribución de RRHH a la creación de valor. Fuentes de información: Sistema de información de RRHH, personal de RRHH, directivos de línea y resto de empleados. Técnicos: Entrevistas, encuestas, análisis de registros, análisis de información externa. Métodos: -Indicadores clave que reflejan actividades de RRHH (ej. Costes de formación). -Análisis de costes, beneficios y utilidad. -Modelos de causalidad: explican como las prácticas de RRHH inciden en variables intermedias. TEMA 3: LAS RELACIONES DE EMPLEO ATÍPICAS 1. INTRODUCCIÓN  Definición Se entiende por relación de trabajo atípica cualquier relación de empleo que difiera del trabajo asalariado en una empresa a tiempo completo y con carácter permanente.  ¿Por qué? Generalmente los trabajadores atípicos son contratados para responder a las necesidades temporales de trabajo o para tareas que no forman parte del conjunto de actividades centrales de la empresa.  Otra razón El trabajo atípico permite a la empresa adaptarse a las oscilaciones de la demanda. En tiempos de recesión las empresas prescinden en primer lugar de los trabajadores atípicos. En algunas relaciones de empleo atípicas no existe una relación directa entre el empleado y la empresa para la que trabaja. Hay un empleador de derecho (de iure) que contrata al empleado, y un empleador de hecho (de facto) a quien presta sus servicios el empleado. Estos a veces no coinciden.  La jornada laboral Es inferior a la de un trabajador a tiempo completo (menor a 30 o 35 horas). El trabajador no tiene garantía de que esta relación continúe en el futuro.  Características de las relaciones laborales atípicas Tipo de relación Empleador de derecho Empleador de hecho Trabajo dirigido por Continuidad de relación Tipo de jornada ESTANDAR Empresa Empresa Empresa Empleador de derecho Completo TIEMPO PARCIAL Empresa Empresa Empresa A veces Parcial TEMPORAL Empresa Empresa Empresa No Completo o parcial AUTÓNOMOS Por cuenta propia Cliente/s Autónomo No está garantizado Completo o parcial SUBCONTRATADOS Empresa subcontratista Empresa Empresa subcontratista Empleador de derecho Completo o parcial ETT ETT Empresa Empresa ETT Completo o parcial 2. TIPOS DE RELACIONES DE TRABAJO ATÍPICAS  Trabajadores a tiempo parcial Trabajan menos horas que los trabajadores de plantilla a tiempo completo y reciben menos prestaciones sociales. El trabajo a tiempo parcial se utiliza de forma intensiva en el sector servicios. A veces esto es una forma de reparto: Suprimir un trabajo a tiempo completo por dos a tiempo parcial. Este trabajo está muy feminizado, ya que el trabajo a tiempo parcial puede ser una buena opción para empleados cualificados que buscan un equilibrio entre su vida familiar y profesional.  Trabajadores con contrato de trabajo temporal Realizan una obra o servicio determinado dentro de la actividad de la empresa durante un tiempo limitado. Las empresas utilizan con regularidad este tipo de trabajadores para lograr una mayor flexibilidad numérica. Existen límites legales que restringen la utilización de trabajadores temporales a largo plazo. Los departamentos de RRHH afrontan el reto de conciliar los intereses de la organización con los intereses de estos trabajadores. Deben integrar a trabajadores que trabajan a tiempo completo con temporal.  Trabajadores en prácticas Trabajadores a tiempo completo o parcial contratados para adquirir experiencia laboral durante un período de tiempo. A veces estudiantes recién graduados se vinculan a empresas no mediante una relación jurídica laboral sino mediante un convenio con la institución de procedencia. En este caso no hay necesariamente compensación económica. Suele ser un capital humano con alto potencial y motivación a los que a veces se les ofrece su continuidad en la empresa.  Trabajadores autónomos Trabajadores por cuenta propia que prestan servicios para la empresa. Poseen sus propios instrumentos de trabajo y determinan su tiempo de trabajo. El departamento de RRHH debe promover su motivación y gestionar sus relaciones con el trabajador a tiempo completo. Aportan una visión distinta y no se ven afectados por reuniones y trámites burocráticos. Existen trabajadores autónomos dependientes que realizan su actividad profesional o económica para una empresa de la que perciben al menos el 75% de sus ingresos.  Trabajadores subcontratados La subcontratación o outsourcing es una forma de cooperación entre empresas mediante la cual una de ellas (la empresa subcontratista, principal o cliente) encarga a otra u otras (empresas subcontratadas o proveedoras) la realización de una parte más o menos importante de sus actividades productivas, comerciales o de gestión. La relación empresa subcontratista - empresa subcontratada no es permanente sino limitada en el tiempo. Sin embargo puede dar lugar a una relación de confianza a medio y largo plazo. La subcontratación será sostenible a largo plazo en la medida en que las consideraciones estratégicas estén integradas con las de dirección de RRHH. a) ¿Por qué subcontratan las empresas? 1. Desarrollo de las competencias esenciales de la empresa: La subcontratación permite a la empresa desarrollar capacidades distintivas y centrarse en las actividades que constituyan el negocio principal. 2. Reducción de Costes: La empresa principal identifica de forma clara los costes de la provisión de servicios externos. Costes fijos se convierten en variables y pueden surgir economías de escala. La subcontratación puede potenciar el uso de la tecnología y la especialización del trabajo. 3. Flexibilidad: La subcontratación permite a la empresa principal mantener una estructura reducida y disponer a la vez de más recursos técnicos, económicos y humanos. b) Riesgos de la subcontratación 1. Costes de transacción: Los intercambios de bienes y servicios (transacciones) pueden desarrollarse en el interior de la empresa o en el mercado. La subcontratación supone realizar una transacción en el mercado. En este caso existen unos costes de selección de la empresa subcontratada (costes de información), unos costes de negociación de contratos y unos costes de seguimiento y vigilancia del cumplimiento (costes de garantía). Son gastos. Hay que calcular el coste de producción en el mercado y en el interior de la empresa. Si los costes de operar en el mercado es mayor, no se subcontrata y viceversa. 2. Pérdida de control: La empresa puede perder el control de la administración diaria de la actividad subcontratada y el contacto con los empleados (se llama empresa virtual a la que subcontrata todo). 3. Pérdida de destrezas críticas: Existe el riesgo de que la empresa se convierta en una “caja vacía”. A veces se subcontratan competencias esenciales de la empresa y se dificulta el aprendizaje organizativo (empresa virtual porque subcontrata todo). 3. Consecuencias para los trabajadores a) Estabilidad en el empleo: Algunos análisis han sugerido que la relación de empleo a través de ETTs tiene el potencial de generar un alto grado de incertidumbre entre los trabajadores cedidos (acceso al empleo, horarios, remuneración, etc.). No obstante los trabajadores contingentes pueden adoptar una actitud positiva hacia su trabajo si tienen posibilidad de lograr un empleo regular. b) Inversiones en formación: Las ETTs ofrecen la oportunidad de aprender nuevas habilidades en distintos puestos de trabajo (training-on-the-job). Sin embargo los trabajos que se externalizan a menudo conllevan tareas de escasa cualificación. La ETT solo controla los rendimientos de la inversión en formación si se producen cesiones sucesivas del trabajador. c) En ocasiones los trabajadores cualificados que inician su vida profesional optan por las ETTs porque ofrecen oportunidades de carrera en distintas organizaciones. d) Los trabajadores de media y baja cualificación pueden incrementar sus posibilidades de empleo a través de un mediador como las ETTs que reduce los tiempos de búsqueda. Además se puede adquirir experiencia en varas ocupaciones con un horario flexible. e) Niveles salariales y movilidad ocupacional: Habitualmente se dice que los trabajadores cedidos cobran salarios inferiores a los trabajadores regulares y perciben menos prestaciones sociales. En Este tipo de comparaciones debe tenerse en cuenta que factores como la antigüedad o la cualificación pueden explicar las diferencias salariales. f) Abandono de la temporalidad: Las ETTs pueden ser un “seguro” contra el riesgo de una mala selección de personal. Cuando el proceso de selección es complejo y la contratación es de corta duración, la contratación temporal es apropiada. Como intermediarias estiman la productividad del candidato y mejoran la información de la que dispone la empresa usuaria en los casos de contratación directa. 4. Consecuencias para la empresa usuaria a) Desempeño y calidad de los trabajadores: Dada la experiencia en selección de personal de las ETT cabe esperar que los trabajadores cedidos tengan una calidad comparable a la de los trabajadores de la empresa usuaria. b) Consecución de objetivos estratégicos: Tradicionalmente los trabajadores cedidos por las ETTs eran utilizados para desarrollar actividades no esenciales en la empresa usuaria. De esta manera se lograba una mayor flexibilidad y se reducían costes. c) Gestión de trabajo temporal: De acuerdo con Lautsch, cabe identificar 4 modelos de gestión del trabajo temporal: 1. “Modelo de separación”: Destina a los trabajadores cedidos a tareas sencillas con unos salarios significativamente inferiores, con el propósito principal de reducir costes. 2. “Modelo de 2 capas”: Cuando la tecnología no permite separar tareas, trabajadores “regulares” y “temporales” desempeñan tareas similares con salarios dispares para reducir costes. 3. “Modelo estacional”: Los trabajadores cedidos son requeridos para desempeñar tareas de baja cualificación en periodos concretos. El objetivo es lograr mayor flexibilidad. 4. “Modelo integrador”: Los trabajadores contingentes desarrollan tareas similares a las de los trabajadores estables y en condiciones similares. EL objetivo es lograr flexibilidad numérica. TEMA 4: GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD EN LAS ORGANIZACIONES 1. INTRODUCCIÓN La diversidad es la característica humana que hace que las personas sean distintas entre sí. Hay características sobre las cuales las personas tienen poco control (raza, sexo, edad, lugar de nacimiento, etc.). Otras características pueden ser adoptadas, abandonadas o modificadas a lo largo de la vida de las personas (formación, creencias políticas, estado civil, residencia, etc.). Existen estereotipos respecto de la diversidad. Se suele considerar que las tendencias de un grupo son ciertas para cada uno de sus miembros. En una sociedad cada vez más heterogénea las organizaciones deben gestionar la diversidad de sus empleados como fuente de ventaja competitiva (ej. ¿Qué hacemos con los activos de gran experiencia?). En ocasiones la gestión de la diversidad se percibe como una manifestación moderna de la discriminación positiva. -Discriminación positiva: “Fuerza” por medio de cuotas la presencia de personas pertenecientes a grupos diferentes. -Gestión de la diversidad: Busca la integración plena de empleados no tradicionales. Hay que distinguir entre: ACCIÓN POSITIVA DISCRIMINACIÓN POSITIVA Consiste en la adopción de medidas especiales de carácter temporal encaminados a acelerar la igualdad de facto entre las minorías y el grupo mayoritario (ej. Formación, promover el asociamiento). Políticas que dan un determinado grupo minoritario un trato preferencial en el acceso o distribución de recursos o servicios dentro de las empresas. Se pretende compensarles por los prejuicios o discriminación de la que fueron víctimas en el pasado. 2. TENDENCIAS DEMOGRÁFICAS EN ESPAÑA -Decrecimiento de la población: De 46,2 millones de habitantes (2011) a 45,6 millones (2012). -Envejecimiento: En el año 2021, uno de cada 3 españoles tendrá más de 64 años. -Saldo migratorio: (inmigrantes-emigrantes). Negativo hasta 2021. La tasa de actividad de los varones es superior a la de las mujeres. La tasa de paso de las mujeres es superior a la de los hombres. La población extranjera se triplicó entre 2002 y 2012. Los inmigrantes extranjeros suponen una proporción significativa de nuestro mercado laboral. Según los datos de la EPA IIT 2015 representan el 10,7% de la población activa total y el 9,6% de los ocupados. La tasa de actividad y paro de los extranjeros es superior a la de los españoles El 40% de los ocupados extranjeros proceden de la UE. El 32,5% de América Latina. La mayoría de los ocupados extranjeros se concentra en el sector servicios. En 2013 había en España 1.428.300 personas con capacidades diferentes en edades comprendidas entre los 16 y los 64 años. La tasa de actividad es muy inferior a la de la población con capacidades plenas (37,4%). EN cuanto a las ramas de actividad, los ocupados con capacidades diferentes tienen más representación en “Actividades Sanitarias y de Servicios Sociales”, “Actividades Administrativas y Servicios Auxiliares”, “Administración Pública y Defensa”, “Seguridad Social obligatoria”. El 70% de los españoles se declaran católicos y un 2,3% creyentes de otra religión. En 2010 había 20 millones de musulmanes en la UE.  Grupos minoritarios 1. Género: La ganancia media anual en 2013 fue de 25.275€ para los hombres y de 19.514€ para las mujeres. Por tanto, la ganancia media anual femenina supuso el 76% de la masculina (diferencia que se reduce si se considera tipo de contrato, jornada, ocupación, antigüedad, etc.). ¿Por qué? -Restricciones biológicas y papeles sociales. -Cultura empresarial dominada por los hombres. -Reyes excluyentes. -Acoso sexual. 2. Inmigración: Desafíos actuales: -Diferencias culturales -Lengua -Racismo y xenofobia -Preparación y movilidad de los estudiantes -Ciudadanos residentes Mirando al futuro: -La etapa de flujos intensivos de inmigración puede haber concluido -Normalizar un mercado laboral con un 15% de extranjeros -Combatir la discriminación y gestionar la diversidad 3. Edad: Ha habido un aumento de la edad media del trabajador: -Problemas con los jóvenes: cualificación y precariedad. -Problemas con los mayores: estereotipos y costes. 4. Diferentes capacidades: En España la LISMI es un mecanismo de discriminación positiva, que exige: -A las empresas de 50 o más personas en plantilla, reservar el 2% de los puestos de trabajo para personas con discapacidad. -En las Administraciones Públicas la cuota de reserva es del 5%. 5. Orientación sexual: Tema tabú y discriminación laboral y social. 6. Minorías étnicas y religiosas: Vestimenta, festividades y exhibición de símbolos religiosos. 3. EFECTOS DE LA DIVERSIDAD EN LAS ORGANIZACIONES El conocimiento actual sobre la diversidad en las organizaciones es limitado. Algunas investigaciones muestran que la diversidad representa una oportunidad para crear valor (más diversidad es mejor). Otros trabajos evidencian que trabajar con personas diferentes suscita retos y problemas (menor diversidad es mejor). A priori resulta difícil alcanzar conclusiones generales sin revisar los distintos tipos de diversidad.  Género Las mujeres tienen tasas de rotación y absentismo más altas. Muestran mayor satisfacción en grupos donde la mayoría son hombres. El desempeño en equipos con diversidad de género es más bajo. La diversidad de género facilita el logro de resultados creativos en la resolución de problemas complejos.  Raza Los grupos raciales heterogéneos necesitan más tiempo para alcanzar una decisión. Los miembros de minorías étnicas participan menos en la toma de decisiones. La diversidad racial es beneficiosa en tareas de resolución de problemas que requieren cooperación. En el largo plazo, los grupos heterogéneos ofrecen una mayor variedad y calidad de alternativas para resolver problemas.  Edad Los grupos de empleados con distintas edades y con distinta antigüedad en la campaña presentan tasas de rotación más altas. Cuando los miembros de los grupos tienen una antigüedad parecida, la integración social es alta y los niveles de rotación bajos. Los individuos más diferentes en términos de edad y antigüedad son los que menos se comunican con el grupo.  Educativo y funcional Los grupos multifuncional están mejor conectados con el exterior, tienen más acceso a la información y son más innovadores. Los procesos de toma de decisiones son más lentos y complicados que en los equipos homogéneos. Los grupos diversos tienen mayor comunicación con otros grupos y esa comunicación genera más innovación. 4. BENEFICIOS Y RETOS ASOCIADOS A LA DIVERSIDAD Existen 4 perspectivas teóricas que tratan de analizar los efectos de la diversidad: -La teoría de los recursos cognitivos y la teoría del capital social se centran en los efectos beneficiosos de la diversidad. -La teoría de la similitud/atracción y la teoría de la identidad social estudian los retos que plantea la diversidad.  Teoría de los Recursos Cognitivos La diversidad proporciona al grupo habilidades y conocimientos y estas hacen al grupo más productivo. La diversidad aumenta los recursos disponibles. Si los miembros del grupo tienen conocimientos y habilidades distintas aumenta la eficacia. La diversidad es ideal para los equipos de innovación y resolución de problemas. La toma de decisiones es más rica.  Teoría del Capital Social Este enfoque se centra en las conexiones externas que se establecen entre grupos de individuos. El Capital Social se integra por la cantidad y calidad de contactos de cada miembro de grupo con otros grupos. Un grupo diverso tiene una red externa más amplia que proporciona información, recursos y capacidades. El Capital Social de los consejos y los equipos de alta dirección es importante. TEMA 5: GESTIÓN INTERNACIONAL DE RRHH 1. INTRODUCCIÓN Una empresa multinacional es una compañía que opera en más de un país. El sistema de RRHH en las empresas multinacionales no solo depende de su estrategia sino de otras variables como el país donde se ubica, el sector, etc. La dirección de RRHH estudia cómo gestiona cada organización sus RRHH en los diferentes contextos nacionales donde opera. 2. ETAPAS DEL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN En un mundo globalizado, resulta esencial que las prácticas de RRHH se adapten con éxito a una diversidad de condiciones culturales, socioeconómicas y legales. Las empresas internacionalizan sus actividades en distintas fases o etapas: 1. Actividades nacionales 2. Exportación 3. Empresas filiales 4. Operaciones multinacionales 5. Operaciones transnacionales Cuanto mayor sea el grado de internacionalización de la empresa mayor debe ser el grado de adaptación a los factores políticos, económicos, legales y culturales de los mercados en los que opera. 1. Mercado de la empresa exclusivamente local: Las decisiones de contratación, formación y retribución dependen directamente de factores locales y nacionales. 2. Actividades de exportación: Las políticas de RRHH han de proporcionar incentivos a los directivos. Las políticas de formación y contratación han de adaptarse a las demandas de los clientes internacionales. 3. Filiales: Políticas de RRHH centradas en la selección, formación y retribución de expatriados (directivos del país de origen de la empresa en el país de destino). 4. Empresa multinacional: Las principales decisiones de RRHH se toman por un departamento de RRHH Internacional. Cierto grado de descentralización. 5. Empresa transnacional: Las filiales tienen libertad para definir sus políticas de RRHH. Sin embargo, se busca una identidad y visión empresarial común.  Localización vs estandarización Las estrategias de internacionalización de la empresa están condicionadas por la tensión orientación global –adaptación local. Cuando las empresas desarrollan políticas de RRHH globales controladas por el centro corporativo resulta más fácil competir internacionalmente y beneficiarse de las economías de escala. Sin embargo, las políticas globales no pueden ser aplicadas sin problemas en diferentes entornos culturales, económicos e institucionales. Es necesario diseñar políticas de RRHH diferenciados que permitan la adaptación local. Cuando la orientación global es la prioridad, las filiales deben estar coordinadas por la matriz. Si la prioridad es la adaptación local las filiales han de tener mayor autonomía. La necesidad de integración es menor. Existen factores que determinan una mayor integración global: a) Integración operativa: Empresas dependientes de la tecnología que cuentan con pocos lugares de producción que sirven al mercado global. b) Coordinación estratégica: Áreas concretas donde es clave la gestión centralizada de los recursos (ej. I+D). c) Los clientes: Obligan a la empresa a coordinar sus precios, servicios y productos a nivel mundial. Otros factores determinan una mayor diferenciación en la estrategia internacional: a) Demandas de mercado: Los productos han de ser adoptados a los gustos y regulaciones locales. b) La legislación: del país de destino impide la estandarización de las prácticas de RRHH. c) Las demandas políticas: Pueden actuar como barreras de entrada. En algunos mercados se exige que la filial tenga más autonomía y contrate a trabajadores locales. Existen 3 enfoques para dirigir las filiales internacionales: 1. Enfoque etnocéntrico: La dirección de las filiales permanece bajo el control de la empresa matriz por medio de directivos procedentes del país de origen de la empresa multinacional se “trasplanta” el sistema de RRHH de la matriz a la filial. Los problemas en la gestión de RRHH se atribuyen a factores externos. La difusión de las prácticas de RRHH se produce de forma unilateral de la central a la filial. 2. Enfoque policéntrico: La dirección de RRHH es descentralizada con una orientación hacia el país de operaciones. Los directivos son reclutados entre personal local por las propias oficinas de la filial. Cuando surgen problemas en la gestión de RRHH se tratan de resolver mediante el aprendizaje de prácticas locales. Cada filial tiene su manera de hacer las cosas (ej. Coca-Cola). 3. Enfoque geocéntrico: Estilo de dirección internacional que trasciende los límites e influencias nacionales. Se dirige de forma centralizada una fuerza de trabajo global. Las políticas de selección, formación, evaluación del rendimiento, etc. Se rigen por los mismos principios. Hay un alto grado de estandarización de los procesos de RRHH. 4. Enfoque regiocéntrico: El personal de la empresa multinacional se mueve entre países de una misma área geográfica. Los directivos regionales no son promocionados a la matriz pero gozan de autonomía. La plantilla está formada en su mayoría por locales. Es un paso intermedio antes de llegar al enfoque geocéntrico. 3. EMPLEADOS EXPATRIADOS Y LOCALES Un empleado para que sea considerado un expatriado, debe reunir dos características básicas: a) Trasladarse a un país distinto de donde reside de manera estable para desarrollar su actividad profesional. b) Que el traslado se prolongue por un periodo de tiempo suficientemente largo que afecte a su ámbito social o familiar. Existen expatriados cuya nacionalidad es la del país de origen de la empresa. Existen también expatriados de un tercer país (su nacionalidad no es la de la empresa matriz, ni la de país de destino). Los impatriados son empleados que se trasladan desde el país de destino a la empresa matriz para tomar contacto con la cultura corporativa y transmitirla en la nueva sede. Los repatriados son profesionales que una vez han cumplido con su asignación internacional como expatriado regresan a la empresa matriz en el país de origen. 1. Empleados locales: Empleados del país donde se encuentra la filial. a) Ventajas: -Menor coste laboral -Mayor conocimiento de las condiciones locales -Mayor aceptación de las empresas en la economía local -Mayor aprovechamiento del capital humano local -Toma de decisiones adaptada al entorno local b) Inconvenientes: -Menor control por parte de la matriz -Conflicto entre las prioridades globales y las necesidades locales -Dificultad para reclutar personal cualificado -Proposición de decisiones locales difíciles (ajustes, cierres, etc.). 2. Nacionales de un tercer país a) Ventajas: -Búsqueda de experiencia y adaptación -El importe del salario y los beneficios sociales es inferior al de las nacionales -Mayor conocimiento e información del mercado de destino que los nacionales b) Inconvenientes: -Restricciones de los gobiernos locales a que se contrate a personal de terceros países -Negativa de estos empleados a regresar a sus países de origen -Su coste también puede ser elevado  Razones para la utilización de expatriados Si los empleados locales permiten una mayor adaptación local ¿Por qué se utilizan expatriados? Para responder a esta pregunta hay que tener en cuenta los objetivos estratégicos de las multinacionales y la función que juegan los expatriados en la consecución de los mismos. Las organizaciones que operan internacionalmente han de lograr 3 objetivos: -Sensibilidad local: Ajuste al cliente y entorno local. -Coordinación global: Economías de escala. -Aprendizaje organizativo: Difusión del conocimiento entre distintas filiales de la multinacional.  La expatriación como mecanismo de control Cuando existe riesgo político o una alta distancia cultural entre la central y la filial, las compañías pueden optar por utilizar expatriados que controlen las actividades desarrolladas y se familiaricen con el entorno local. Estos expatriados: -Representan los intereses de la central -Incrementan la comunicación entre la matriz y la filial -Actúan como intérpretes entre ambos Las empresas multinacionales con actividades interdependientes dispersas requieren un alto grado de coordinación combinado con la sensibilidad de las condiciones locales con el interés corporativo. La experiencia internacional de estos directivos, sus contactos y el buen conocimiento de las empresas multinacionales les hace idóneos para articular la relación con otras filiales.  La expatriación como mecanismo de transferencia de conocimiento La empresa multinacional debe poseer unos conocimientos que le proporcionen una ventaja competitiva frente a las compañías locales. El conocimiento, como receta para llevar a cabo una serie de actividades, puede ser explícito o tácito. Si es explícito puede transferirse mediante cartas, informes… y las TICS. Si es tácito (ej. Habilidades para negociar) no se pueden codificar ni reproducir. En este caso los expatriados pueden actuar como vehículo de difusión. Si el conocimiento tiene carácter colectivo puede transferirse mediante la expatriación de equipos de trabajo. Existen también conocimientos muy específicos que solo pueden lograrse mediante el reclutamiento interno. En el caso de que el conocimiento necesario sea complejo, los destinos de expatriación se extenderán por un periodo más largo. La empresa multinacional tiene más oportunidades de innovación y aprendizaje por su exposición a otras culturas, ideas y experiencias. -Factores que favorecen la utilización de expatriados: -Escasez de talento local -Estrategia empresarial basada en una imagen global -Interdependencia estrecha entre la matriz y las filiales (tecnología, control del producto, etc.). -Situación política del país de destino (riesgo de expropiación, terrorismo, etc.). -Distancia entre las culturas del país de origen y el de destino (el expatriado como enlace). 4. PROBLEMAS DERIVADOS DE LA UTILIZACIÓN DE EXPATRIADOS El fracaso de la expatriación queda evidenciado por el número de directivos que retornan antes de tiempo sin haber cumplido sus objetivos. Los costes derivados de este fracaso son: -Interrupción de actividades y sustitución del expatriado. -Costes de oportunidad por incumplimiento de objetivos estratégicos y de negocio. -Costes financieros asociados al paquete de expatriación y servicios de apoyo. -Efecto negativo sobre la reputación y el liderazgo de la compañía (rechazo de las asignaciones internacionales). -Impacto negativo sobre las personas implicadas (desmotivación, pérdida de ingresos, problemas personales y familiares). Las razones a las que se atribuye el fracaso en la gestión de expatriados son: -Interrupción de la carrera profesional (olvido de la matriz). -Choque cultural (monolingüismo y dificultades de relación). -Falta de información en diversidad cultural antes de la expatriación. -Excesiva importancia de las cualificaciones técnicas. -Intención de deshacerse de un empleado molesto. -Problemas familiares (parejas con doble carrera). Dificultades al volver: Un alto porcentaje de los expatriados dejan la organización a su vuelta: -No se da importancia a las habilidades aprendidas. -Pérdida de estatus. -Mala planificación a la vuelta. -Choque cultural inverso.  Mejora de la eficacia de la expatriación Las empresas pueden minimizar el fracaso de las expatriaciones a través de una serie de políticas de RRHH. 1. Políticas de selección: Para elegir al empleado adecuado es importante: -Dar importancia a la sensibilidad cultural. -Crear un comité de selección de expatriados. -Exigir una experiencia internacional previa. -Contratación de empleados extranjeros que sirvan como expatriados en el futuro. TEMA 6: CONTRATACIÓN 1. OFERTA Y DEMANDA DE RRHH -Planificación de RRHH: Proceso que emplea una organización para asegurarse de que tiene la cantidad y tipo de personas adecuadas para ofrecer adecuadamente sus productos o servicios en el futuro. Hay que tener en cuenta la planificación de los RRHH. Hay situaciones que son perjudiciales para la empresa. Se busca el equilibrio entre la oferta y la demanda. 1. Oferta de trabajo: Disponibilidad de trabajadores que poseen las habilidades requeridas que un empresario podría necesitar (capital humano disponible). 2. Demanda de trabajo: Número de trabajadores que una organización necesita (necesidades de personal de la empresa). -Previsión de la demanda de trabajo (influyen cuestiones de mercado, productividad, etc.). -Estimación de la oferta de trabajo (mercado de trabajo interno/mercado de trabajo externo).  Planificación y decisiones de ajuste -Si la oferta es igual a la demanda: Hay que tener en cuenta la gente que se jubila y la gente que se va (rotación externa) para poder mantener el equilibrio. Las soluciones a esto son: 1. Cobertura del personal que abandona mediante reclutamiento externo o interno. 2. Transferencias internas y reajustes. -Si la demanda es mayor que la oferta: (déficit de personal) Las soluciones ante esta situación pueden ser: 1. Formación y reciclaje (aumentar la formación de trabajadores). 2. Planificación de sucesiones. 3. Promoción interna. 4. Reclutamiento externo. 5. Subcontratación. 6. Trabajadores temporales. 7. Horas extraordinarias. -Si la oferta es mayor que la demanda: (superávit de personal) Las soluciones son: 1. Reducción salarial. 2. Reducción de jornada. 3. Trabajo compartido. 4. Jubilaciones anticipadas. 5. Salidas incentivadas. 6. Despidos. 7. Reducción de la subcontratación (reducción de trabajadores atípicos).  Métodos de previsión PRESUPUESTO ANUAL Número de vacantes estimadas + Rotación esperada Planificación de carreras y sucesiones Cobertura de vacantes 1. Los métodos cuantitativos: De estimación de la oferta y la demanda están basadas en la utilización de series históricas de personal o de otras variables como producción e ingresos (ej. Proporciones/ratios de tamaño de la plantilla). Son los más utilizados, pero no resultan adecuados para entornos dinámicos y de alta competencia. 2. Los métodos cualitativos: Estiman la oferta y la demanda mediante juicios subjetivos de directivos experimentados. Son métodos más flexibles que pueden incluir gran número de variables. El grado de precisión, sin embargo, es menor.  Estimación de la demanda -Técnicos cuantitativos: (históricas) Son 2: 1. Análisis de regresión: Identifica predictores históricos relacionados con el tamaño futuro de la empresa. Se predice la demanda en una ecuación. 2. Análisis de ratios: Examina ratios (proporciones) históricas relacionadas con el tamaño de la plantilla (ej. Clientes/Número de empleados) y emplea ratios para predecir la demanda futura de empleados. -Técnicas cualitativas: (subjetivas) Hay 2 enfoques: 1. Enfoque de arriba abajo: La previsión la realiza la alta dirección. 2. Enfoque de abajo arriba: Cada supervisión hace su propia estimación inicial, que después se consolida. El proceso continúa hacia arriba, pero la estimación final lo hace la alta dirección.  Estimación de la oferta -Técnicas cuantitativas de pronóstico interno: Hay 2: 1. Análisis de Markov: Estima la oferta de trabajo interna convirtiendo los movimientos laborales en probabilidades de transición. 2. Sistemas manuales y cuadros de reemplazo: Se utilizan los inventarios de personal y de capacidades del SIRH para determinar qué empleados están preparados para moverse. -Técnicas cualitativas de pronóstico interno: Hay 3: 1. Revisiones de alta dirección: La alta dirección emite juicios acerca de quién debería ser promovido, recolocado o despedido. El proceso clarifica el exceso o escasez de directivos. 2. Planificación de sucesiones: Identifica a los trabajadores que pronto pueden sustituir a los directivos actuales. Identifica áreas de escasez de directivos, así como necesidades de formación y desarrollo. 3. Análisis de vacantes: Se emiten juicios acerca de la probabilidad de que haya movimientos de empleados. Se identifica escasez o exceso de trabajadores comparando estos juicios con la estimación de la demanda. -Oferta externa: Hay una: 1. A partir de las estadísticas de empleo sectoriales: Publicadas por la administración pública, 2. EL PROCESO DE LA CONTRATACIÓN RECLUTAMIENTO SELECCIÓN SOCIALIZACIÓN -Reclutamiento: Proceso de creación de una reserva de candidatos para un determinado puesto de trabajo (atraer trabajadores necesarios para cubrir vacantes). -Selección: Proceso mediante el cual se decide si se va a contratar, o no, a cada uno de los candidatos al puesto de trabajo (escoger a los trabajadores reclutados aplicando técnicas de selección. Predices aquel trabajador que se ajusta mejor al puesto). -Socialización: Integración de los nuevos empleados en la empresa y la unidad en la que se va a trabajar.  Retos ¿Qué coste tiene la rotación de empleados para la empresa? -Separación: Entrevista de salida. Papeleo. -Reclutamiento: Publicidad, honorarios para reclutar. -Selección: Pruebas previas al empleo, entrevistas. -Contratación: Orientación, formación. -Productividad: Coste de la vacante, período de transición. El proceso de contratación se enfrenta a los siguientes retos: 1. Determinar características importantes para el rendimiento: Las características que determinan que una persona haga un buen trabajo no son obvias. Los conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para desempeñar un puesto son variables. La definición de estas características está influido por la cultura de la empresa. -Perfil competencial: Adecuación del perfil, orientación al cliente, trabajo en equipo, orientación a resultados, dinamismo y resistencia a la fatiga, competencia técnica, desarrollo de personas, dirección de personas. 2. Medir características que determinan el rendimiento: Se utilizan distintas pruebas cuyo coste es muy variable. 3. Factor motivación: La mayoría de las pruebas tratan de medir más la capacidad que la motivación. Sin embargo, rendimiento = capacidad x motivación. 4. ¿Quién debe tomar la decisión?: El departamento de RRHH debe decidir: a) Hay que garantizar el cumplimiento de la legalidad. b) RRHH realiza el contacto inicial con los candidatos y recopila toda la información. A veces el departamento de RRHH no conoce minuciosamente el día a día del puesto de trabajo. Si la organización decide involucrar al personal de línea debe consultar a supervisores, compañeros y subordinados del empleado. La contratación de las personas adecuadas incrementa la productividad y satisfacción de los clientes. Las contrataciones inadecuadas provocan bajo rendimiento, pérdida de clientes y fricciones entre el personal. 3. RECLUTAMIENTO Conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente cualificados y capaces para desempeñar los cometidos que se le asignen. Debe estar perfectamente alineado con la planificación de RRHH. Consiste básicamente en ofrecer información, divulgar y hacer que el mercado conozca las oportunidades de empleo. Hay 2 grandes fuentes de candidatos: 1. Interna: Están ya en la empresa (movimientos horizontales, verticales y transversales). Para atraerlos se utiliza la convocatoria de puestos en la intranet, boletines, comunidades, etc. 2. Externa: Vienen de fuera de la empresa. Se publican anuncios, se recurre a agencias de contratación, etc. El reclutamiento se inicia con la búsqueda de candidatos y termina con la recepción de las solicitudes de empleo. Se desarrolla en varias etapas: 1ª Detección de la vacante: La planificación de RRHH contempla las vacantes actuales y futuras, 2ª Definición del perfil: De la persona que necesita. Las descripciones de puestos de trabajo proporcionan la información. 3ª Elección: Entre reclutamiento interno (traslado o promoción) y reclutamiento externo (mercado laboral). Hay que distinguir entre las fuentes de reclutamiento (interno o externo) y las técnicas de reclutamiento (anuncios, cv, espontáneos, etc.).  Reclutamiento interno Las personas objeto de reclutamiento pertenecen a la propia empresa pudiendo producirse un ascenso o promoción (movimiento vertical) o la rotación o traslado desde otro departamento (movimiento horizontal). a) Ventajas: 1. Mejor conocimiento del candidato y la organización. 2. Mayor compromiso de los empleados de la empresa. 3. La promoción interna aumenta la motivación. 4. Se aprovechan las inversiones en formación realizadas. 5. Proceso más breve, menos costoso e incierto. 6. Menor necesidad de socialización. b) Inconvenientes: 1. Es difícil encontrar en la propia organización a la persona requerida. 2. Luchas internas/conflicto de intereses. 3. Falta de nuevos puntos de vista/falta de innovación. 4. Tendencia a mantener el status quo. 5. Descontento de los candidatos rechazados.  Reclutamiento externo Las personas objeto de reclutamiento son ajenas a la organización. TEMA 7: REDUCCIÓN DE PLANTILLAS La literatura anglosajona de RRHH está preocupada por: a) criterios para determinar quién dejará la empresa. b) Información que hay que dar a los empleados afectados. c) Garantías para que no se produzcan problemas ni de seguridad ni sabotajes. d) Cómo notificar el despido a las personas afectadas. e) Qué hacer con los trabajadores “supervivientes”. f) Cómo facilitar la transición laboral a los trabajadores que dejen la empresa. 1. CONCEPTO DE RUPURA LABORAL La ruptura laboral tiene lugar cuando un empleado deja de ser miembro de una organización. La tasa de rotación hace referencia al porcentaje de empleados que abandonan la organización en un periodo determinado. Una tasa de rotación excesiva en comparación con la media del sector suele ser un síntoma de problemas en la organización. Si la rotación es indeseada por parte de la empresa es que la gente se va porque quiere. La fuente de la rotación puede ser de dos tipos: 1. Voluntaria: El empleado decide abandonar la empresa. 2. Involuntaria: La empresa decide poner fin a la relación contractual. También puede haber dos tipos de rotación: 1. Interna: Se ocupa otro puesto en la empresa. 2. Externa: Se abandona la empresa. FORMA DE RUPURA Voluntaria Involuntaria TIPO DE RUPUTURA Externa “Me voy” “Te vas” Interna “Presento mi candidatura” “Me cambian de puesto” a) Costes y beneficios de la ruptura laboral  Costes de ruptura 1. Costes de reclutamiento de nuevos trabajadores -Anuncios -Actividades de reclutamiento -Costes de empresas de búsqueda -Costes de selección 2. Costes de formación -Orientación -Costes de formación directa -Tiempo del formador -Productividad perdida durante la formación 3. Costes de selección -Entrevistas -Pruebas -Comprobación de referencia -Reasignación 4. Costes de ruptura -Finiquito y prestaciones -Entrevista de salida -Recolocación -Puesto vacante a. Efectos en el trabajador despedido 1. Impacto emocional de la pérdida del empleo -Pérdida de dignidad -Pérdida de confianza -Ansiedad -Depresión -Desesperación 2. Fases del proceso 1º Negación 2º Hostilidad 3º Negociación 4º Depresión (indecisión, insomnio, ansiedad…) 5º Aceptación b. Efectos en los supervivientes 1. Reacciones -Shock -Enfado -Ansiedad -Pérdida de autoestima -Hostilidad hacia la dirección -Preocupación por los compañeros -Sentimientos de culpabilidad -Temor por seguridad futura en el puesto  Beneficios de la ruptura laboral Entre los posibles beneficios de la sustitución del empleado nos podemos encontrar: 1. Reducción de costes laborales en una cuantía que puede compensar los costes de sustitución. La mayoría de reducciones está justificada además con la reducción de costes. 2. Sustitución de empleados poco rentables que no responden a los incentivos de la empresa para mejorar su rendimiento laboral. 3. Aumento de la Innovación: Los nuevos contratados que proceden del exterior pueden ofrecer nuevas perspectivas ya que dan nuevas ideas y técnicas de gestión. 4. Aumento de la Diversidad en el futuro: Se actualiza la composición cultural y de género de la fuerza laboral porque quedan sitios vacíos en la empresa para nuevos contratos. 2. TIPOS DE RUPTURA LABORAL a) Rupturas voluntarias Algunos estudios ponen de manifiesto que aproximadamente el 80% de las rupturas laborales se pueden evitar. Muchas rupturas se deben a errores en la contratación. Sirven para reducir la masa salarial, aunque a veces la reducción de plantilla no implica una reducción de costes. Se puede dar incluso cuando hay beneficios (desde los años 80). La decisión de dimitir depende fundamentalmente de dos factores: -Grado de insatisfacción del empleado en su puesto de trabajo (estar a disgusto). -Número de alternativas atractivas disponibles (posibilidad de encontrar otros trabajos). Juegan un papel importante los incentivos pecuniarios. Las rupturas voluntarias se suele dar porque los resultados no son los esperados. Hay dos tipos: 1. Dimisión: Irse de la empresa voluntariamente. 2. Jubilación: Sales de la empresa con una pensión. Hay diferentes tipos de jubilación: 1º Jubilación parcial: Recibe una pensión proporcional a la reducción. 2º Prejubilación: Antes de los 60 años y recibe un dinero por parte de la empresa hasta que alcance la edad de jubilación. 3º Jubilación anticipada: Aplica un coeficiente reductor (del 8%) en función del número de años que anticipe la jubilación. ESTO PROVOCA -Caída en el compromiso -La confianza se debilita -La comunicación se entorpece -La sinceridad se pierde -Decae la productividad b) Rupturas involuntarias En una reducción de plantilla los empleados pierden su trabajo debido a un cambio del entorno de la empresa: -Competencia global -Reducciones en la demanda -Tecnologías cambiantes que reducen la necesidad de trabajadores -Fusiones y adquisiciones Los despidos puede decirse que tienen que ver más con las acciones o el desempeño de los empleados despedidos aunque la distinción entre uno y otro caso es un tanto difusa. Este tipo de rupturas según el número de trabajadores implicados puede ser: a) Despido individual: Despido por motivos económicos o por falta de adecuación. b) Despido colectivo: Amortización de puestos, “expedientes de regulación de empleo” (ERE). Puede ser por causas económicas, tecnológicas, organizativas o de producción. Afecta a una parte de la plantilla (que suele ser el 10%). Según la justificación puede ser: a) Disciplinarios: Por ejemplo, por robo. b) Por causas objetivas: Por ejemplo, por ineptitud del trabajador. La reducción de plantilla se debe a causas técnicas, económicas, organizativas y/o de producción. -La reducción del tamaño empresarial (downsizing) supone reducir la escala y el alcance del negocio. -El ajuste empresarial (rightsizing) supone reorganizar a los empleados para aumentar la eficiencia. No tiene por qué suponer una reducción de plantilla.  Tipología de causas En España es difícil estudiar las causas porque son información confidencial. Esto es porque las causas son discutibles. Razones externas Factores macroeconómicos 1. Competición internacional 2. Presiones de la recesión 3. Cambios demográficos y sociales 4. Bajada de la demanda Factores específicos de la industria Crisis de la industria 5. Bajada de ventas 6. Bajada de ganancias 7. Competición intensa Cambios tecnológicos 8. Cambios en la tecnología Cambios legales 9. Desregulación Razones específicas formales Factores financieros 10. Menor rendimiento 11.Disminución de recursos financieros 12. Disminución de valor del accionista 13. Gran deuda 14. Reducción de costes 15. Altos niveles de compensación 16. Quiebra Factores estructurales 17. Edad 18. Tamaño 19. Fuerza de trabajo obsoleta 20. Menor jerarquía Factores de gerencia 21. Mala administración 22. Caída de la estrategia 23. Cambios en la estrategia 24. Uso estratégico del capital humano 25. Cierre de plantas y cancelación del contrato 26. Modas Factores culturales 27. Factores culturales Hay 3 tipos de ruptura laboral: 1. Reducción de plantilla: Reducir el número de trabajadores. 2. Downsizing: Reducir la dimensión (no implica reducir la plantilla). 3. Ajuste empresarial: Puede ser reorganización de empleados para aumentar eficiencia o Risesizing. b) Puesta en marcha La puesta en marcha de una reducción de plantilla sigue unos pasos: 1º Notificación: Cumplimiento de plazos legales y avisar y tranquilizar a los “supervivientes”. Puede haber problemas de pérdida de productividad y sabotaje. 2º Elaboración de criterios: (antigüedad vs rendimiento) 1. Antigüedad: es el criterio más utilizado para reducir plantillas. -Ventajas: fácil aplicación, el sistema es más justo (los directivos no tienen favoritismos y los empleados más antiguos tienen una mayor inversión en la empresa en cuanto a derechos laborales y privilegios). -Inconvenientes: pérdida de trabajadores valiosos. Last In First Out: El primero que entra es el último en irse. La antigüedad no se puede manipular. 2. Rendimiento de los empleados: permite retener a los mejores y eliminar a los peores. Requiere un sistema de evaluación del rendimiento válido, preciso y objetivo. El rendimiento se puede manipular. No hay medidas objetivas. 3º Comunicación a los despedidos: La forma de comunicar la decisión afecta a la manera en la que el empleado y el resto de la organización van a aceptar la decisión (entrevista terminal para comunicar el despido). 4º Coordinación con medios de comunicación: Los rumores pueden ser muy negativos para los empleados que se quedan, la sociedad los clientes. La alta dirección y el departamento de RRHH deben diseñar un plan para comunicar la reducción de plantillas a los empleados y a los clientes estarnos (los rumores tienen un coste). 5º Mantenimiento de la seguridad: En la mayoría de los casos, las precauciones de seguridad no son necesarias, pero puede ser fundamental en industrias, como la banca y servicios informáticos, en las que el sabotaje puede provocar graves daños. Puede haber reacciones violentas (ej. Empresas de informática, banca…). 6º Tranquilizar a los supervivientes: Una organización puede perder los ahorros en costes conseguidos con la reducción si la productividad cae tras la reducción. Los supervivientes tienen al principio la moral muy baja y padecen estrés. La forma de ayudarles en dándoles información y apoyo (los que quedan en la empresa a veces se desmotivan). Es causa de rotación potencial. c) La “entrevista terminal”  Lo que la empresa tiene que hacer 1. Advertir al máximo de reducciones de plantilla masivas. 2. Sentarse con cada uno de los individuos, en una oficina privada. 3. Terminar la sesión en unos 15 minutos. Debe ser breve e ir al grano. 4. Proporcionar explicaciones por escrito de las prestaciones por despido. 5. Proporcionar servicios de recolocación fuera de la sede de la empresa. 6. Asegurarse de que el empleado se entera de su despido a través de un directivo, y no de un compañero. 7. Expresar la apreciación de la contribución del empleado, cuando sea pertinente. 8. Explicar las prestaciones y retribuciones que van a percibir por su despido y durante cuánto tiempo  Lo que la empresa no tiene que hacer 1. No dejar lugar a dudas. Hay que decir al individuo, en la primera frase, que va a ser despedido. 2. No hay que dejar tiempo para debatir. 3. No hay que hacer comentarios personales; hay que mantener la conversación profesional. 4. No hay que apresurarse a echar al empleado del lugar de trabajo, salvo que la seguridad peligre realmente. 5. No hay que despedir a un empleado en un día especial, como su veinticinco aniversario en la empresa. 6. No hay que despedir a los empleados mientras están de vacaciones, o justo antes de un fin de semana (se tiene más tiempo para pensar) o cuando acaban de reincorporarse  Lo que debe hacer el trabajador 1. Analizar la carta de despido, el finiquito, el certificado de empresa y los documentos de cotización 2. Estudiar el finiquito (documento de liquidación de las cantidades adeudadas al trabajador). Debe incluir las cantidades correspondientes a vacaciones no disfrutadas, la parte proporcional de las pagas extraordinarias y la indemnización. 3. Si no se está de acuerdo con el finiquito puede firmarse e indicar “recibí, no conforme” o no firmar y acudir a un abogado laboralista 4. Analizar la indemnización: Cese por causas económicas u objetivas (20 días por año con un máximo de 12 mensualidades). Si el despido es improcedente y el contrato es posterior a la reforma de 2012 la indemnización es de 33 días por año con un máximo de 24 meses. Si es anterior (45 días por año con un máximo de 42 mensualidades). 5. En caso de disconformidad acudir a SMAC en los 20 días hábiles siguientes a la comunicación para presentar la demanda de conciliación-Si no hay acuerdo en el acto de conciliación, presentar la demanda en el juzgado de lo social. 5. RECOLOCACIÓN a) Concepto de recolocación u Outplacement Servicio que una empresa aporta a uno o varios trabajadores despedidos, bien por sus propios medios, bien a través de consultores externos, por el cual se ofrece asesoramiento, formación y los medios necesarios para lograr una transición en su carrera. Se trata de conseguir un nuevo trabajo en otra empresa lo más adecuado posible a su perfil y preferencias en el menor plazo posible, reduciendo así los perjuicios económicos y psicológicos que genera toda situación de despido. Pueden ser prestados por la empresa o subcontratados. 1. Los objetivos de la recolocación -Reducir problemas de los futuros despedidos (facilitar la transición). -Minimizar acciones legales contra la empresa (evitar demandas para proteger su reputación). -Ayudar a los despedidos a encontrar empleo. 2. Servicios de recolocación -Apoyo emocional. -Asistencia en la búsqueda de empleo. b) Propia empresa vs. Consultora 1. Empresa -Mayor conocimiento del individuo -Mayor preocupación/involucración por parte de la empresa 2. Consultora -Falta de tiempo y recursos -Inexperiencia -Actitud negativa/resentimiento del empleado c) Beneficios 1. Beneficios para la empresa -Reducción de los costes económicos del despido. -Reducción de la conflictividad. -Mejora del clima interno. -Responsabilidad social e imagen pública. -Elimina la postergación de decisiones. 2. Beneficios para el trabajador -Reducción del plazo de obtención del nuevo empleo. -Suaviza situaciones emocionales negativas. d) Plan social ERE 1. Medidas que repercuten positivamente en el trabajador -Prejubilaciones jubilaciones anticipadas. -Excedencias. -Formación como acompañamiento de recolocaciones diferidas. 2. Medidas que repercuten positivamente en el mercado de trabajo -Recolocaciones directas. -Movilidad geográfica para evitar extinción del contrato. -Bolsas de empleo (compromiso de readmisión preferencial). -Recolocaciones diferidas en el plazo de dos años. -Outplacement (medios logísticos y humanos para búsqueda de empleo). -Jubilación parcial. -Externalización de servicios
Docsity logo



Copyright © 2024 Ladybird Srl - Via Leonardo da Vinci 16, 10126, Torino, Italy - VAT 10816460017 - All rights reserved