Una empresa, un negocio, es la negación del ocio. Si está cons7tuida como s, Apuntes de Periodismo

¡Descarga Una empresa, un negocio, es la negación del ocio. Si está cons7tuida como s y más Apuntes en PDF de Periodismo solo en Docsity! Una empresa, un negocio, es la negación del ocio. Si está cons7tuida como sociedad se le presupone el ánimo de lucro. En el caso de no querer ánimo de lucro, se cons7tuirían como coopera7va. Una empresa de comunicación es un sistema que desarrolla una ac7vidad mercan7l: dar información, entretenimiento, opinión… de cara a un mercado o audiencia. En una empresa de la información hay recursos humanos, técnicos, económicos y financieros. Los recursos financieros están compuestos por financiación interna o externa. Lo importante no es de donde procede sino como funciona. El capital social, por ejemplo, es fuente de financiación interna. Los recursos económico son aquellas corrientes que cierran el círculo. Lo normal en una empresa de la comunicación es ser Sociedad Anónima. Planeta, por su parte, es Sociedad Limitada. ¿Es lo mismo una empresa informa7va, una empresas de comunicación y una empresa periodís7ca? Las empresas periodís7cas suelen ser de prensa escrita. Se trata de un sub7po de empresa de comunicación o empresa informa7va. Informa7vas y de comunicación se suelen usar indiferentemente. Si hablamos de empresas dedicadas al online, se trata de empresas digitales. Una corporación de medios son empresas que se pueden dedicar en parte a la información, aunque no completamente. Planeta es un ejemplo. Las ramificaciones si se dedican a sectores de la información. 1. PLANTEAMIENTO CONCEPTUAL DE LA EMPRESA INFORMATIVA 1.1. Grupo y holding de comunicación Según los profesores Alfonso Nieto y Francisco Iglesias la empresa informa7va es un conjunto organizado de trabajo redaccional, crea7vo y técnico, bienes materiales y relaciones comerciales que sirven para difundir informaciones, opiniones, ideas, expresiones arPs7cas o de entretenimiento, que 7enen como des7no la audiencia. En esta definición se pueden incluir todas las formas de las empresas de comunicación, ya sean más simples (unifuncionales) o más complejas (plurifuncionales o holdings y grupos de comunicación). Actualmente, en el sector de la comunicación en España abundan las empresas bajo estructuras complejas o de holding más que las funcionales, que solo 7enen un producto u objeto. En los úl7mos 20-30 años las empresas de comunicación han sufrido modificaciones en su estructura muy importantes. La más destacada 7ene que ver con el paso de tener solo un objeto social a tener un objeto social variados. Es decir, antes las que se dedicaban a la televisión, solo tenían televisión. Ahora se diversifican: hacen radio, televisión, prensa, música, cine… Moisés Ruiz: las empresas de comunicación han pasado de ser simples y unifuncionales a ser empresas de comunicación que se denominan “plurisocietarias”. La empresas de comunicación 7enen una caracterís7ca peculiar. Bajo una estructura y un funcionamiento industrial, nos encontramos con una empresa que se denomina intensiva y de conocimiento. Ciclo de producción: se parece mucho a aquellas empresas que pertenecen al sector secundario (en lugar de a una del sector terciario). El ciclo de producción de una empresa de medios empieza con una idea que pretenda ser desarrollada. Es su fase 0. La idea nace de detectar una necesidad en el mercado e intentar sa7sfacerla. *Fase 1: búsqueda de fuentes internas o externas de financiación. La primera y más básica fuente de financiación interna es el capital social. El capital social es la suma de las aportaciones de los socios. Pueden ser dinerarias o no dinerarias (innatura). En una sociedad coopera7va se puede aportar el trabajo. Entre las fuentes externas se encuentran los créditos, hipotecas, crowfunding, mercado bancario o extrabancario. *Fase 2: inversión en recursos técnicos, económicos, humanos, financieros. Se comienza a contratar personal, a comprar/alquilar mobiliario… *Fase 3: producción. En esta fase la producción genera existencia, productos terminados o sin terminar y materias primas. Las materias primas en este 7po de empresas son especialmente importantes. Los derechos de emisión son las materias primas. La licencia permite comenzar a emi7r. Las licencias se conceden solo una vez, pero se pueden renovar (a los 10 años). Los derechos se negocian con7nuamente para un contenido determinado. Vienen de determinadas empresas que son las que surten de contenidos (americanas principalmente). *Fase 4: al producto terminado se le asigna un precio. Ese precio va a repercu7r en la estructura de ingresos de la empresa de comunicación. En función de los ingresos percibidos, la empresa de comunicación tendrá beneficios si los ingresos son mayores que los gastos o tendrá pérdidas si los gastos superan a los ingresos. En el caso de obtener beneficios, se pueden hacer dos cosas: pueden entrar otra vez en el ciclo de producción o pueden salir en forma de dividendos, es decir, la parte del beneficio que recibe cada socio en función de la aportación que estos realizaron. *Mixtas: 7enen parte procedente de capital público y parte de capital privado. Son las menos abundantes ahora mismo. Televisión de Cataluña. 4. Dimensión y forma jurídica *Empresas simples: hay un único producto y una única sociedad. La Vanguardia Ediciones. *Diversificadas simples: aquellas que 7enen diversos productos y una única sociedad. Ejemplo: SER (Sociedad Española de Radiodifusión) *Compuestas: son empresas que 7enen un único producto y varias sociedades. *Complejas: aquellas estructuras que 7enen diversas empresas y diversos productos. Son los holdings. Estructuras más complicadas. Periódicos, radios, televisiones, webs, agencias de publicidad… 1.3. Elementos básicos consLtuLvos -Generales: afectan a la empresa de comunicación como a cualquier otra. Entre estos llamados GENERALES se encuentran: *Sede: pueden estar deslocalizados por el territorio español. ^Social: geográfica ^Fiscal: donde paga sus impuestos siempre que esté dentro del territorio nacional *Denominación: nombre que posee la empresa de comnicación. Siempre se cons7tuye con un nombre obje7vo, subje7vo o inventado y las siglas del objeto social. *Riesgo: consustancial a toda ac7vidad empresarial, porque a la hora de tomar una decisión aumentará o disminuirá el riesgo en funcion de la información que se posea. *Empresa siempre con vocación de mercado *La empresa opera como unidad autónoma dentro del mercado. aunque mantenga acuerdos con otras, desde un punto de vista mercan7l, 7ene independencia. -Específicos: *Factores produc7vos elementales ^Personales: los crea7vos son aquellos que crean o idean el mensaje. Estarán aquí los periodistas, infografistas, crea7vos… El mensaje puede ser informa7vo o no. Los de producción son los encargados de reproducir ese mensaje. Tienen la capacidad técnica de conver7r ese mensaje en una realidad. Por ejemplo: personal de producción, impresores, distribuidores, encargados de realización. Los de comunicación son los encargados de hacer circular el producto. Des7natarios y anunciantes no están dentro de la sede social, pero son imprescindibles para entender. Con ellos puede haber una relación de carácter contractual, normalmente mercan7l. Sin anunciantes y des7natarios, la empresa de comunicación no 7ene sen7do. ^Materiales: .Bienes muebles: aquellos que pertenecen al ac7vo corriente y pertenecen a la empresa menos de un ejercicio económico, menos de 12 meses. Son aquellos bienes que se u7lizan para cerrar el ciclo dinero-mercancía-dinero. Por ejemplo, materias primas, papel y 7nta. .Bienes inmuebles: pertenecen a la empresa de comunicación más de 3 años. Son inmobilizados dentro de la contabilidad. .Derechos: pueden estar tanto en los bienes muebles como los bienes inmuebles. Se diferencian en la naturaleza del derecho y el 7empo. Si es menos de un año, mueble, y si es más de 3, inmueble. La naturaleza 7ene que ver con si es licencia o derehco de emisión. Sin son a corto plazo, son derechos. si es a largo, licencia. *Inmateriales : también se denominan disposi7vos. Son organización y principios configuradores. Podemos entenderlos como los que estructuran a la emrpesa de comunicación. Dicho de otra forma, hacen a la empresa de comunicación tal y como es. Son dos: ^Organización: el conjunto de relaciones de carácter estructural que se establecen entre los recursos humanos que trabajan en la empresa de comunicación, y las tareas, misiones y obje7vos que estos RRHH 7enen establecidos. La organización se plasma en un orgnigrama y ese reflejará las relaciones de mando, disciplina y dependencia. ^Se en7ende por principios configuradores como los que inspiran la ac7vidad empresarial y afectan al contenido del producto informa7vo. 2. PROCESO DE TOMA DE DECISIÓN DESDE LA IDEA HASTA EL OUTPUT INFORMATIVO 2.1. La dirección de la organización empresarial. Concepto, habilidad y función 2.1.1. Introducción: Director y empresario jurídico En las empresas de comunicación existen dos estructuras de poder. Por un lado está la estructura gerencial, donde van a primar las decisiones de planificación financiera y de planificación estratégica; y por otro lado, la estructura vinculada con los contenidos. Esta úl7ma estructura es más comunicacional, más periodís7ca. En cada una de ellas hay un máximo responsable. En la gerencial el máximo responsable son los miembros del órgano de administración de la sociedad. Y en la de los contenidos, el máximo responsable es el director del medio. Cada uno 7enen áreas de poder donde la otra esfera no puede tener injerencias. Entre las funciones que le corresponden a la parte gerencial, en concreto al órgano de administración, está la representación de la sociedad en juicio o fuera de él. Eso significa, que si el medio de comunicación tuviese algún problema a nivel jurídico, el órgano de administración es el responsable. Hay otra función que le es propia al órgano gerencial: la elección de director de contenido. La ges7ón de la empresa también pertenece a la parte gerencial. Para esta función, el direc7vo se rodeará de comités y staff, que suelen apoyar al órgano gerencial en funciones concretas: cues7ones jurídicas, financiera, económicas… La principal función del direc7vo de contenido es estructurar y ges7onar la parrilla (si es audiovisual), escaleta (radiofónico) o la planilla (si se trata de prensa). Ahora bien, ambas partes van a trabajar siguiendo un principio de máximos. El obje7vo general va a primar sobre el obje7vo par7cular. Estas dos estructuras responden a la doble finalidad que la empresa de comunicación 7ene: función estrictamente mercan7l y función como medio de comunicación social. 2.1.2. Definición de editor Durante años, esta doble estructura tenía un tercer sujeto. Era la figura del editor. Era la persona encargada de hacer de puente entre esas dos partes. El editor se encarga de velar de los ppios configuradores que parPan de la primera idea del empresario de la comunicación y que se 2.2. Toma de decisión 2.2.1. Ecuación de la decisión y definición A mayor información, menor riesgo. Información + riesgo + personalidad. El empresario jurídico 7ene que tomar decisiones en torno a diversas áreas, que son: *1º Área de planificación: planificar significa organizar, sistema7zar el trabajo dentro de la empresa de comunicación. Dos periodos de planificación: a corto plazo o financiera y estratégica o a largo plazo. Financiera, 1 año. Estratégica, entre 3 y 5. *2º Organización del trabajo y la tecnología: esto implica que el empresario jurídico debe conocer cuál es la estructura de su organización. Cambiar equipos, sede… *3º Ges7ón financiera: es DIFERENTE a la planificación financiera. Ges7ón financiera 7ene que ver con la búsqueda de fuentes internas y fuentes externas de financiación. *4º Ges7ón de personal: no se trata de que el empresario tome decisiones directas en cuanto a contratación, pero 7ene en cuenta las tareas de los altos direc7vos dentro de la organización. *5º Dirección: marca las líneas estratégicas que va a tener la organización. 2.2.2. Ciclo de decisión Estas decisiones llegan a materializarse gracias al ciclo de decisión. Lo primero es definir el problema. Cuando mejor definido esté el problema menor será el riesgo de equivocarse en la decisión. La fase 2 es el análisis de ese problema desde todas las perspec7vas posibles. La tercera fase es evaluar todas las alterna7vas que existen o pudieran exis7r, Si no consigo detectarlas tengo que buscar a alguien que si lo haga. La cuarta fase es elegir la mejor de las alterna7vas, que no suele ser ni la más rápida ni la más barata. La sexta es aplicar esa decisión. 2.2.3. Niveles de decisión Se establecen 3 niveles: *1º Nivel direc7vo: en este nivel se toman decisiones que 7enen que ver con los obje7vos estratégicos de la empresa, rondando los 3-5 años. Son decisiones en cuanto a la polí7ca, a la estructura y a la filosona de la empresa. Normalmente, son decisiones que se toman por comités, es decir, reuniéndose y votando en pequeños grupos de trabajo. *2º Mandos intermedios: las decisiones solo 7enen que ver con las áreas o departamentos. La exigencia fundamental es que se necesita cierta autonomía. Se toman de forma individual (contenidos) o de forma grupal (organización). 3º Trabajadores: pueden tomar decisiones dentro de su función específica, ya sean crea7vos, técnicos o comerciales. La decisiones también requieren de cierta autonomía. Los dos derechos de los trabajadores de la comunicación. Serán decisiones individuales si 7enen que ver con periodistas, comunicadores o crea7vos. Y serán grupales en el caso de trabajarse en comités. 2.2.4. Escuelas de pensamiento de la decisión Diferentes maneras de decidir, diferentes escuelas de pensamientos: *Racionalista: en empresas de medios las decisiones están dominadas por cues7ones de carácter económico, donde se necesita sobre todo una visión del reflejo que va a tener en la cuenta de resultados. Ejemplo: decisión fácil es contratar a A o a B. Debo mirar cual es el coste de contratar a cada uno. *De perfección sa7sfactoria: no busca lo óp7mo o la perfección. Busca la que va a resultar más sa7sfactoria. *Organizacional: según esta escuela, todas las decisiones que se toman en el seno de la empresa de comunicación, son resultado de operaciones, del comportamiento de las organizaciones, departamentos… Trabajan de forma piramidal. Se toman decisiones abajo y van subiendo. Según esta escuela, para conseguir una buena decisión, para mejor o llegar a la perfección de una de ellas, hay que mejorar las anteriores. *Polí7ca: según ésta, toda decisión que se lleve dentro de la empresa de comunicación debe ser el resultado de una negociación, que puede hacerse entre los diversos niveles de la empresa. *Personalista: las decisiones se toman dependiendo de la persona que sea capaz de decidir. Según la escuela personalista, no deben exis7r apoyos ni injerencias de otros. Es decir, hay que reducir al máximo los asesoramientos. 2.2.5. Caracterís7cas de la decisión *Efectos futuros: cuando se toma la decisión hay que tener en cuenta las personas, departamentos, rasgos… que se van a ver afectados por esa decisión. *Reversibilidad: significa la velocidad con la cual podemos inver7r una decisión. Existen algunas que no se pueden cambiar. *Impacto: se en7ende por impacto los grupos que se van a ver… en la decisión. *Calidad: se refiere a qué principios de conducta, filosona o líneas programá7cas se van a cambiar si se toma cierta decisión *Periodicidad: cada cuanto 7empo hay que tomar esa decisión en la empresa de medios. Hay decisiones que se llaman excepcionales y que se toman una sola vez en la vida de la sociedad: sede, ppios configuradores… Y también decisiones recurrentes, aquellas que se toman de forma con7nuada y muchas veces. Por ejemplo contrataciones, compra de materias primas… 2.2.6. Tipos de decisiones dentro de la empresa de comunicación *De proceso: aquellas que es7pulan cómo va a ser el producto final. *De capacidad: aquellas que 7enen que ver con el numero de ejemplares máximo que se pueden 7rar para lograr los máximos beneficios. También se incluye el numero de personas que se necesitan. *De inventario: aquellas que 7enen que ver con la can7dad de materias primas que la empresa de comunicación necesita. *Sobre RRHH: buscan op7mizar la labor de las personas dentro de la empresa de comunicación. *De calidad: buscan detectar los fallos dentro del proto7po. 3. TEORÍA BÁSICA DEL MANAGEMENT 3.1. Las funciones del manager El manager entendido como el direc7vo de una empresa de comunicación posee una serie de funciones entre ellas: - Coordina el trabajo - Vela por los intereses de las empres de comunicación - Nombra a las personas que son responsables de cada una de las áreas - Revisa que el producto se ajuste al proto7po establecido - Planifica - Mo7va Con todas esas funciones destaca sobre manera el hecho de que 7ene que tomar decisiones con el fin siempre de lograr que la empresa de comunicación se encuentre en las mejores condiciones posibles respecto al resto de unidades que par7cipan el mercado. Teniendo en cuenta todos estos detalles y teniendo en cuenta que el manager es un hombre que dirige la empresa vamos a establecer la teoría básica del management: 3.2. Definición Management: proceso que pretende u7lizar de la mejor forma posible todos los recursos de la empresa de comunicación con el fin de lograr que los obje7vos de la organización se cumpla. Para eso el management plantea cuatro etapas: 1. Planificación 2. Mo7vación 3. Coordinación 4. Control 3.3. Componentes 3.3.1. Planificación: planteamiento de J.B. Quin: estrategias, metas, programas, polí7cas y decisiones Se considera la planificación como el eje vertebral de la teoría del management. 1. La planificación se ha ido sofis7cando a lo largo del 7empo: a la misma vez que esto ha sucedido los recursos que necesita la planificación ha ido aumentando. En cuanto a la planificación podemos fijar varios momentos claves: a. Años 50: la planificación que se desarrolla en las empresas de comunicación sobre todo planificación a corto plazo – no más de 12 meses – esta planificación se llama planificación financiera. Tiene dos etapas: i. Presupuesto ii. Ejecución presupuestaria En esta planificación a corto plazo no se tenían en cuenta ningún condicionante externo – no se analizaban ni el mercado ni el comportamiento de las empresas dentro de ese mercado ni si quiera el comportamiento de proveedores y clientes Años 60 esa planificación financiera resulta escasa y que hay muchos componentes que condicionan el presupuesto y hasta ese momento no se había valorado. Se empieza a observar a los clientes, pero muy alejado de la empresa. Esa planificación es una planificación a medio plazo en torno a 3 años. Esa planificación es más costosa. Exige por parte de quien dirige mucha más formación. 70-80s triunfa el término planificación estratégica y no dirección estratégica. Y se empiezan a tener en cuenta 2 factores desconocidos: recursos humanos y mo7vación. Aun hoy, dos de los ejes fundamentales de la planificación estratégica siguen siendo estos dos. Los años 90s son con7nuistas de lo acontecido con la planificación estratégica. Ahora bien, la planificación que se hace es mucho más costosas, tanto en términos de personas como en términos de necesidades económicas. Es mucho más cara esta planificación que la de los años anteriores. Entre los elementos destacan la competencia en los mercados. Se comienza a liberalizar el sector de la comunicación. Sobreabundancia de oferta: empiezan a crearse más canales de tv, más medios de comunicación, más licencias de radio… Se requieren gastar muchos recursos para diferenciarse del resto. En estos años, la panificación estratégica se gira hacia el cliente, lo que conlleva que las empresas de comunicación quieran hacer el mejor producto posible para sa7sfacer a su cliente. Reparto de minutos. Esta vuelta hacia el cliente requiere mucha más inversión. Exige que el producto sea lo más completo y lo más complejo posible. Es en este instante cuando se empieza a hablar del término calidad total. Se pasa de hablar de TBM a la TQM. Calidad total se en7ende como excelencia en todas las fases del ciclo de producción. No solo se requiere calidad técnica sino que también se necesita calidad en los recursos humanos, técnicos, financieros… La TQM divide los sujetos que intervienen en el proceso de producción de un medio impreso o digital en dos grupos: *Sujetos ac7vos: serán los trabajadores, los accionistas y los direc7vos. Para cada uno de ellos, la planificación estratégica y la TQM (Grado máximo) fija un obje7vo. En el caso de los accionistas, se persigue la mayor rentabilidad de la impresión. Para los trabajadores, el obje7vo de la TQM es conseguir las mejores condiciones laborales. Direc7vos: lograr que el producto, que el output, se parezca lo máximo posible al proto7po fijado. *Sujetos pasivos: clientes, compe7dores, proveedores y el entorno social. Obje7vos de la TQM para ellos. Clientes: conseguir el mejor producto al menor coste. Proveedores: que la relación económica con ellos sea lo más fluida posible, lo que significa pagar lo más rapido posible. En el caso de compe7dores, es respetar el espacio tanto en el plano de mercado como en el plano ideológico. El resto de la sociedad, construir un sistema de medios solido que respete los derecho y libertades. 3.3.2. Mo7vación Como ciencia a par7r de los 70s en el estudio de la organización empresarial. Varios aspectos: selección de personal, capacitación, sa7sfacción. Dos teorías de la mo7vación: Maslow y Herbert. Si la planificación es el elemento más importante, la coordinación es le menos vistoso pero el más necesario. 3.3.3. Coordinación *Dos conclusiones: ingresos y gastos. Presupuesto flexible y realista. Principios de presupuestación: *Principio de unidad presupuestaria: para cada departamento o cada área de la empresa de comunicación habrá un presupuesto, que irá elevando a instancias superiores para que sea esta instancia quien elabore un único presupuesto. *Principio de universalidad: no exis7rá ningún ingreso ni ningún gasto que previamente no se haya presupuestado (cuidadoso, realista y flexible). *Ppio de especialidad: todos los gastos especificados. No hay cajones de sastre como “otros” o “varios”. *Ppio de especificidad: significa que no podrá exis7r traspaso entre las par7das. Cada par7da tendrá ges7ón propia. *Ppio de unidad de caja: Definición de presupuesto: es la polí7ca cuan7ficada de la empresa de comunicación para un ejercicio económico. Ese presupuesto está compuesto por ingresos y gastos. En las empresas de comunicación, suelen haber dos presupuestos importantes: por el fondo y por la forma. -Por el fondo: se llama presupuesto de publicidad. Es importante porque en él se fija la can7dad del anunciante que va a des7nar a la publicidad, y por supuesto, esa can7dad sirve de fuente de ingresos a las empresas de comunicación. -Por la forma: presupuesto base cero. Este significa que los ingresos y gastos se igualan a 0 al comienzo del ejercicio económico, es decir, no hay arrastre de otros ejercicios anteriores. En las empresas periodís7cas, existen 7 sectores que 7enen la obligación de cuidar especialmente el presupuesto, y sus decisiones van a afectar directamente a ese presupuesto. Los 7 sectores son: 1. Sector contenidos: este sector se encarga de señalar que parte del medio de comunicación va a ir a marcha redaccionaria y marcha de publicidad o publicitaria. 2. Sector difusión: hay diversos aspectos a tener en cuenta, por ejemplo: la 7rada, la difusión, la devolución o las áreas de difusión prioritarias. 3. Sector paginación: se trata de averiguar qué número de páginas es el óp7mo para conseguir rentabilidad o equilibrio. 4. Sector de explotación: se van a trabajar aquí todos los 7pos de ingresos que 7ene la empresa de comunicación ya sea por publicidad, lectores o promociones. Además, aquí también se van a trabajar con los gastos. También vamos a ver aquí los gastos asociados a personal, administración y otros. 5. Coste por ejemplar: se encargan de analizar cuáles van a ser los ingresos que va a tener un único ejemplar y los gastos en los que se incurre para hacerlo. 6. Sector inversiones: se analizan aquí las inversiones muebles, las inversiones inmuebles y los derechos. Las empresas de comunicación 7enen inversiones en inmuebles: almacenes, sede, edificios… 7. Sector financiero. Se trabajan gastos e ingresos asociados a tesorería, es decir, al dinero líquido que la empresa de comunicación 7ene para su uso más o menos diario. Cash flow. Teniendo en cuenta esos sectores, la empresa 7ene la obligación de trabajar su estructura económica, entendida como la serie de elementos de carácter permanente y duradero que la empresa de comunicación 7ene para poder establecer el orden cuan7ficado de la ac7vidad empresarial para un ejercicio económico. Debemos tener en cuenta que la empresa de comunicación 7ene factores que son iguales a otras empresas y también factores diferentes. Factores iguales como pagar amor7zaciones. Tiene también gastos de personal, en concreto, entre el 45% de sus gastos va ahí. 4.1.3. Teoría de la doble venta del producto informa7vo Hay otros factores que pertenecen a la empresa de comunicación en concreto como su doble estructura de ingresos. Es lo que se conoce como la teoría de la doble venta del producto informa7vo. Esta teoría la fija Nueberger y señala que los periódicos exclusivamente reciben ingresos por dos vías: lectores y publicidad. Dentro de la ges7ón económica del medio hay cuatro factores que son interdependientes: -Tarifas de publicidad -Espacio des7nado a la publicidad, es decir, la mancha publicitaria -Tirada -Precio de solapa o precio de venta del ejemplar Según Nueberger, si se varía una de las variables, se tendrá que variar el resto. Esto es tarea del gestor del medio de comunicación. Ejemplo: si la 7rada de ejemplares baja entre el 5-10%. Los ingresos por publicidad los divide en varios 7pos: -Publicidad nacional -Publicidad local -Anuncios por palabras -Otros Los ingresos por venta de ejemplares los divide en: -Venta al número -Suscripciones -Otros Dice Nussberger, que en una situación ideal o de equilibrio los ingresos por publicidad deben cubrir los gastos previos o de preparación de la inversión y los ingresos por venta al número y suscripción, deben cubrir los gastos de 7rada y distribución. La clave está en la calidad. Si se consiguiese aumentar la calidad del producto impreso se podría aumentar la 7rada y por tanto los ingresos por publicidad. Sin embargo, aumentar la calidad no significa un aumento de la 7rada. Esta tesis se completa con la progresión funesta de Weiss. Dice Weiss que si conseguimos aumentar en la misma proporción y al mismo 7empo el número de páginas y la 7rada de un periódico conseguiríamos aumentar los ingresos en progresión aritmé7ca y los gastos en progresión geométrica. No se modificarían ni el precio de ejemplar ni las tarifas. La empresa de comunicación no puede permi7rse el lujo de aumentar muchísimo los ingresos porque podría aumentar de forma funesta. Recordamos que hablamos de MEDIOS IMPRESOS. 2. Un mercado cuanto más creciente sea, tendrá más liquidez. Esto se resume en la idea del ciclo de vida del producto. Según esas dos hipótesis, señala que los productos van a girar siempre al contrario de las agujas del reloj. Los dos componentes de esa matriz son: la par7cipación que 7ene el producto en el mercado y el crecimiento que puede tener ese mercado. • PRODUCTO PERRO: son productos con cuotas de mercado rela7vamente débiles en sectores que 7enden a envejecer. Estratégicamente, estos productos 7enen dos opciones: pueden vivir modestamente dentro de la empresa de comunicación, y re7rarse poco a poco de ese mercado. Ejemplo: Digital Plus. • PRODUCTO INCÓGNITA: son productos con cuotas de mercado débiles en mercados de expansión muy rápidos. Estos productos necesitan importantes fuentes de financiación para que resulten rentables, pero si se les hacen esas inversiones llegan a tener buenos resultados. Estratégicamente, estos productos les quedan mucho para ser productos estrella, y van a exigir mucha inversión por parte de la empresa de comunicación, pero 7enen posibilidades de éxito. Ejemplo: cualquier producto digital. • PRODUCTO ESTRELLA: son productos líderes en el mercado y además 7enen un mercado creciente. Son productos muy caros de mantener, pero sus posibilidades de crecimiento y ventaja compe77va son muy importantes. Ejemplo: El País, pero actualmente no. • PRODUCTO VACA: son productos con débiles crecimientos en el mercado, pero ese mercado es de referencia, es decir, esos productos 7enen una cuota de mercado importante. Desde el punto de vista estratégico sirven para aportar liquidez a la empresa. Suelen ser productos rela7vamente baratos y cuyo rendimiento económico es bastante elevado. Ejemplo: Cadena Ser. ANÁLISIS DEL ENTORNO INTERNO: se analizarán aquí los recursos básicos cons7tu7vos de la empresa de comunicación. Uno de los elementos más importantes es el análisis del producto o de la cartera de productos, y para eso se u7liza la matriz BCG (Boston Consul7ng Group). • La herramienta que se u7liza para los recursos humanos es el profesiograma. Esa herramienta sirve para saber todas las caracterís7cas, tanto de funciones, tareas, salarios, formación, que va a tener los recursos humanos dentro de una empresa de comunicación. El conjunto de los profesiogramas ayuda a la empresa de comunicación a diseñar la organización y el organigrama. • Dentro del análisis del entorno interno, hay que analizar recursos humanos. El profesiograma es el elemento esencial para analizar esos recursos. El profesiograma sirve para diseñar cuáles son las caracterís7cas de un puesto de trabajo. Si la empresa de comunicación cogiera todos los profesiogramas, tendríamos el diseño de la cooperación. • Los recursos técnicos son el tercer elemento del análisis interno. La herramienta que se usa para analizarlos es el análisis del inventario, que da información sobre el producto que se trate, sobre el lugar donde se ubica ese recurso técnico, informa sobre la obsolescencia del bien (cuanto 7empo estará ú7l el bien), y el nivel de amor7zación que este 7ene. Todos los bienes de las empresas de comunicación que superen los 300€ 7enen que tener el e7quetado e inventariar, salvo las licencias que 7enen que ser inventariadas siempre. • Otro de los elementos que componen el entorno interno son las fuentes internas y externas de información. Para analizarlas se u7liza la auditoría, puede ser: interna (llevado a cabo por la empresa) o externa (lo realiza otra empresa). • Los recursos económicos se llevan a cabo fundamentalmente con la labor diaria del controler financiero. Lo hace llevando control de coste, pagos, de ingresos, haciendo ra7os. ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO: comprende aquellos elementos de carácter polí7cos, económicos, sociales que afectan a la empresa de comunicación. Se le podían añadir dos más: los componentes ecológicos y legales. Para cada uno de ellos, la empresa de comunicación dispone de herramientas asentadas que ayuden a su estudio. El análisis del entorno externo, un problema importante es lo que 7ene que ver con la competencia. Para conocer cuál es la competencia directa e indirecta de la empresa de comunicación con los medios, estos negocios trabajan con las cinco fuerzas del porter. 1. Las barreras de entrada: son los productos o servicios que dificulten que otros productos se incorporen al mercado. 2. El poder de compradores y proveedores: suele estar relacionado con el grado de concentración que 7enen ambos. 3. La amenaza de productos susLtuLvos: la posibilidad que 7enen productos y servicios semejantes a los de la empresa de comunicación de situarse en posiciones privilegiadas dentro del mercado. 4. La rivalidad entre compeLdores: muchas veces las empresas de comunicación las tenemos dentro del mismo holding. Por ejemplo: Mediaset España, 7enes productos compe7dores. 5. Los acuerdos de colaboración y parLcipación: hay muchas veces que las colaboraciones con otras empresas, impiden que otras nuevas empresas del sector entren en el mercado. configuran equipos de trabajo para cada uno de los clientes. Funcionan, por ejemplo, en empresas de comunicación publicitaria. Comunicación mucho más fluida, más diálogo, menos jerarquía… 6. COORDINACIÓN Y GESTIÓN DE LA EMPRESA DE MEDIOS 6.1. Introducción 6.1.1. Niveles de coordinación en las empresas En las empresas de comunicación hay obje7vos muy generales que dependen de la alta ges7ón y que muchos de ellos están vinculados con los principios configuradores. Pero también hay obje7vos más específico que se vinculan con los diferentes departamentos, áreas, divisiones… Entre unos y otros se crea una jerarquía de obje7vos. Esta ordenación 7ene que llevarla a cabo la persona responsable de la coordinación. Coordinador no es consejeros delegado, presidente o presidente ejecu7vo … Suele tener que ver con gente de ges7ón o de contenidos. En contenidos puede ser un redactor jefe o un director, entre otros. Personas mucho más cercanas a los niveles inferiores. En las empresas de comunicación hay dos principios o dos áreas donde la coordinación ha estado siempre muy presente. La primera 7ene que ver con la ges7ón de los proveedores (quien surte de papel y 7nta, por ejemplo). La segunda 7ene que ver con el medio ambiente. Al hablar de coordinación se trabaja principalmente con dos ideas: idea del 7mming y ges7ón del 7empo, y la delegación. Al hablar de delegación surgirá otra palabra que es la confianza. 6.2. El Lmming y la gesLón del Lempo 6.2.1. Definición Tienen un 7mming muy ajustado. El Project Time Managment (PTM) es la ciencia que se encarga de estudiar todos los procesos que conducen a la terminación de un proyecto y establece sus límites temporales. En la empresa de comunicación se trabaja con dos 7mming: el que 7ene que ver con la ges7ón pura de la empresa, es decir, aquel que vincula la ges7ón al ejercicio económico como en cualquier otra (12 meses); el otro 7mming 7ene que ver con los contenidos y tendrá que ver con el output para saber si es más extenso o menos. En prensa es muy cerrado. Trabajamos con el PTM y con la idea de manejo de los 2 7mming de manera coordinada. En realidad la ges7ón empresarial depende de la ges7ón de los contenidos. 6.2.2. Elementos del 7mming *El alcance: número de personas o departamentos que se ven involucrados en ese cronograma. *El coste: importe que 7enen las ac7vidades que se desarrollan en ese cronograma. Hay un 7mming muy concreto en las materias primas. *La sa7sfacción del cliente: el cliente es todo aquel que recibe las decisiones que otros toman. El cliente puede ser otros departamentos. Persona ajena al cronograma. Suele suceder que el primer cliente es el jefe. *El 7empo: conocer el deadline fijado, saber cuándo tenemos que hacer entrega del aquello que se fijó en el cronograma. 6.2.3. Fases del procedimiento de ges7ón del 7empo -Definición de ac7vidades: incluye sobre todo la iden7ficación de las tareas y conseguir la documentación necesaria para llevar a cabo esas funciones. Cuando se habla de 7mming surge la palabra “proyecto”. Desde el punto de vista de la ges7ón el proyecto aglu7na todas las tareas y obje7vos que se van a llevar a cabo a lo largo de un periodo. De hecho, en las empresas de comunicación sobre todo reciben una parte de su sueldo trabajando por proyecto, principalmente la publicidad. -Secuenciar las ac7vidades: es decir, establecer una relación lógica entre ellas. Esta tarea le corresponde al coordinador. -Fijar los recursos necesarios para los proyectos, sobre todo personas, equipos y materiales. -Es7mar los costes: toda ac7vidad empresarial conlleva un coste. Hay que saberlo de antemano. -Es7mar la duración de cada una de las ac7vidades: es decir, para cada una de ellas se debe fijar un deadline. -Desarrollar el cronograma y controlar la ejecución del mismo: esta úl7ma fase es prác7camente paralela. A la misma vez que se desarrolla, se controla su ejecución. El PTM es imprescindible en todo proceso de ges7ón, ya sea económica, financiera o de rrhh. La par7cipación y el rendimiento en cualquier empresa se lleva a cabo a través de diferentes herramientas, y además, cada vez con mayor asiduidad se piensa que es clave en la función direc7va. Pero para que estos instrumentos sean eficaces, es imprescindibles que se fijen muy bien los programas y las metas que 7ene la organización, es decir, que se fijen muy bien las claves de la organización estratégica. Si hablamos de función direc7va en el plano económico, como instrumento tenemos el presupuesto. Pero si estamos hablando de función direc7va en el sen7do de RRHH, una de esas herramientas se llama “360º feedback”. Cualquier herramienta de estas se rige por el principio de responsabilidad, ya sea dentro de RRHH o en la ges7ón de empresas en general. 7.1.1. 360º Feedback Se trata de un esquema complejo que permite que un empleado o un trabajador sea evaluado por todo su entorno empresarial, es decir, por sus jefes, sus pares o sus subordinados. La clave de este instrumento está: 1. En el valor de la persona 2. En el compromiso que ésta 7ene dentro de la organización 3. En el hecho de que se trata de una herramienta muy costosa, económicamente hablando pero también en cuanto a recursos. Para llevar a cabo este proceso es necesario seguir una serie de pasos: 1. Hay que definir los puntos que son crí7cos en la organización. Algunos pueden ser las competencias de los trabajadores, la falta de concordancia entre las competencias y lo que dice el profesiograma, o la falta de directrices clara para cada una de las tareas. 2. Hay que diseñar la herramienta, lo que significa fijar el cues7onario que se va a u7lizar. No se puede usar un cues7onario de otra empresa. 3. Elegir a las personas que van a estar dentro del proceso. No 7enen que ser toda la empresa, pero 7enen que estar los tres escalones: jefes, pares y sub. 4. Lanzar el proceso de evaluación. 5. Recolectar los datos y procesarlos. Esta tarea o etapa la van a llevar a cabo sonsultores externos a la empresa. 6. Hay que comunicar los resultados a todos lo interesados. En un 360º están presentes todos los públicos o stakeholders de la organizavión. En un proceso básico de este 7po intervendría el trabajador; en segundo lugar sus clientes internos (departamento, equipo si es por comités…); sus clientes externos; sus compañeros de trabajo pares; su supervisor; el jefe de área; otras personas como proveedores u otras personas a las que comunica su ac7vidad. Ventajas: la primera o más clara es que una persona dentro de la organización se puede ver reflejada en el resto. Es una fuente de verdadera mejora. Iden7fica muy bien cuáles son las dificultades de esa empresa Inconvenientes: es un proceso costoso. Si no se hace bien es un 7empo perdido. No son intercambiables entre empresas. El 180º Feedback también se puede emplear con él. No se trata de una versión light, sino de una herramienta que se adecua a empresas algo menos maduras y que consiste en que los RRHH son evaluados sólo por superiores y por subordinados, no por pares.