Dirección de Medios: Funciones Administrativas en Empresa Informativa - Prof. Carrasco Pol, Apuntes de Periodismo

¡Descarga Dirección de Medios: Funciones Administrativas en Empresa Informativa - Prof. Carrasco Pol y más Apuntes en PDF de Periodismo solo en Docsity! TEORÍA Y PRÁCTICA DE DIRECCIÓN DE MEDIOS Rafael Carrasco 2013/2014 TEMA 1: EL DIRECTIVO EN LA EMPRESA INFORMATIVA. OBJETIVOS Y FUNCIONES Definición empresa: unidad económica de producción. Elemento básico de la economía. Empresa Comercio bienes Dinero Hasta el siglo XIX la empresa era el propietario/empresario. Sin embargo, a partir de este siglo surge el capitalismo financiero: la gente tiene mayor capacidad de gasto lo cual desemboca en más productos/oferta. Definición capitalismo financiero: iniciativa por la cual inversores construyen empresas o invierten en ellas sin tener conocimiento ninguno del sector en el que se mueve esa empresa. Se capta el capital del exterior. A raíz de esto la economía pega un boom. Fases del pensamiento económico: Siglo XV: Santo Tomás, pensamiento escolástico. Se estudia la economía desde la ética (¿Por qué existe la economía?). Dicen que el sistema económico es necesario para que no sólo haya agricultores, sino también pensadores= evolución. Si hay gente que se dedica a producir alimento para ellos y para los demás, habrá gente que se pueda dedicar a pensar, a inventar, pues ya no se tiene que preocupar por la comida. Siglo XVI-XVII: Aparece el mercantilismo. Economía= negocio= forma de acumular riqueza/ dinero. La riqueza en el mundo es fija, no se puede generar riqueza de la nada, la única manera de ganar es quitarse el ahorro/que otro gane menos. Surge el concepto de Estado. Siglo XIX: Fisiocracia. Estudia la economía desde el punto de vista social (¿cómo funciona la economía?). Estudia nuevo conceptos como precios, mercado, salario, etc. Se estudia la riqueza en general. Say estudia la relación que tiene que haber entre precio, valor y utilidad. Cree que el beneficio de la empresa y el interés capital son diferentes: la empresa es algo más que beneficio económico, puede aportar valores, dotar de capacidad de ahorro a los empleados… Marshall introduce un cuarto factor económico de producción= organización, y dice que el éxito depende de este factor. (Tres factores económicos de producción: tierra, trabajo y capital) Diferencia entre empresa y negocio: la empresa no tiene duración limitada, el negocio sí tiene una periodicidad limitada. El negocio busca una rentabilidad económica mientras que los objetivos de la empresa van más allá de esto, genera un beneficio a la sociedad (ofrece un servicio, puestos de empleo, etc). Finales siglo XIX y siglo XX: Destaca la publicidad que crea un valor subjetivo. Principales teoría sobre la empresa: • Teorías del desarrollo: • Teoría del empresario innovador de Schumpeter: Todas las empresas tienen un beneficio en función de lo que venden y lo que gastan. Gracias a la innovación la empresa está en un monopolio temporal, lo cual da lugar a beneficios extraordinarios. De este modo la economía crece. El beneficio de la empresa está justificado por el riesgo que asume. Existen tres fases del proceso de innovación: invención, innovación e imitación. • Teoría del empresario asegurador de rentas/teoría del empresario-riesgo de Knight: Los directivos aseguran que los empleados van a cobrar todos los meses. Pagan a los proveedores sin conocer el resultado final= pagan antes de vender= aseguran las rentas. La empresa justifica su beneficio por el riesgo que asume. • Galbraith (Teoría del poder compensador) es el primero que habla de grandes (las llama S.A) y pequeñas empresas y la relación que existe entre ellas. Las grandes empresas tienen que dirigirse de forma colegiada, es decir, las decisiones las toma el órgano/consejo de administración. Este consejo de administración es responsable por lo tanto de la empresa aun en un conflicto civil o penal. En las pequeñas empresas es diferente: el dueño/propietario realiza ambas funciones. Definición consejo de administración: tecnoestructura de la empresa que tiene el poder de decisión y está compuesto de expertos. Los propietarios o dueños son los que aprueban los presupuestos y censuran las cuentas anuales. Galbraith explica cómo las empresas se relacionan en el sistema económico. Acude a dos subsistemas: • Subsistema industrial o de planificación: conjunto de empresas muy grandes que pertenecen a sectores muy distintos. Estas empresas marcan el ritmo de a economía y dirigen los mercados. • Subsistema de mercado: formado por el resto de empresas. Esta compuesto por muchas más empresas pero de menor tamaño. Estas empresas se someten a lo que marca el sistema económico. En ciertas ocasiones sirven de compensador, es decir, cuando las grandes empresas toman malas decisiones las pequeñas lo compensan (Teoría del poder compensador). • Teoría neoclasicista (s.XIX y XX): define la empresa como mecanismo que hay entre el mercado de factores y el mercado de productos. La función de la empresa es transformar factores en productos, inputs en outputs. • Teoría financiera: estudia la empresa como supresión en el tiempo de proyectos de inversión y de financiación. Es necesario parar el tiempo para analizar la empresa. La empresa es lo que te queda cuando suprimes la entrada y salida de capital. • Teoría social: va más allá del tema monetario. El objetivo de la empresa es obtener beneficios sociales, no sólo beneficio económico. Este conjunto de objetivos sociales son denominados por la empresa balance social y es algo que discute la Junta de Accionistas. • Nexo entre los diferentes agentes económicos. • Descuento o anticipo del producto social= genera rentas monetarias porque retribuye a todos los actores antes de que finalice el proceso, es decir, adelanta el dinero. • Asumir el riesgo=. • Objetivos sociales= son funciones dentro del mercado pero no son económicas. TEMA 2: FUNCIONES ADMINISTRATIVAS EN LA EMPRESA INFORMATIVA: CONCEPTOS GENERALES. El concepto de administración es muy general ya que está presente en todas las actividades de una organización. También es un término difícil de entender pues se refiere a cosas diferentes (ej: administración como dirección, como organización, etc.). Se administra el tiempo y el dinero. Las empresas necesitan buenos profesionales y administradores. Koontz define la administración como un proceso, una metodología, algo que se puede aprender. Es el proceso de crear y mantener un entorno en el que los individuos trabajan en grupo y logran los objetivos fijados. Es diseñar y mantener un medioambiente. Robbins, por otro lado, dice que la administración es el proceso de llevar a cabo actividades de manera eficiente. Conseguir que otras personas hagan las cosas bien y así se consigan los objetivos propuestos. Por lo tanto, administración es conseguir los objetivos propuestos a través de personas. Esto aísla al directivo que lo hace todo por sí mismo. La empresa asigna el concepto de administración a sistemas diferentes. Además, está en todas las funciones de la empresa. Normalmente se asigna a dos áreas: contabilidad y recursos humanos. Si la empresa es más grande el término se va asignando a más ámbitos. Al ser un proceso, la administración tiene unas etapas: • Primera fase= planificar: marcar unos objetivos, valorar las posibilidades reales y preparar los programas de acción (cómo vamos a conseguir esos objetivos a nivel organizativo, teórico). • Segunda fase= crear una estructura=organizar: dentro de esta estructura decidimos la dependencia entre las tareas y las funciones, definimos unas unidades de trabajo, se agrupan y se organizan. • Tercera fase= dirigir: mandar. Dirigir es motivar, seleccionar a las personas, es decir, adecuar el trabajo a las necesidades. • Cuarta fase= coordinar: mantener el medioambiente que hemos creado en las fases anteriores. Unir todos los esfuerzos. • Quinta fase= controlar: vigilar que todo suceda según lo planificado. Es una herramienta de motivación. Principios generales de la administración: • División del trabajo es reducir el número de tareas obre las que los empleados tienen que fijar su atención: optimizar el trabajo. • Debe haber una relación entre la autoridad y la responsabilidad. La autoridad es la capacidad que tiene el directivo de mandar y de hacerse obedecer. Debe llevar asociada la responsabilidad (a quien ejerce la autoridad se le atribuye el resultado). • La disciplina no es sólo un acto de fuerza, se debe basar en la voluntad de las partes. • Unidad de mando: implica que una persona sólo debe recibir órdenes de un solo jefe. Un solo jefe por persona. • Unidad de dirección: si para conseguir unos objetivos hay que llevar a cabo una serie de actividades diferentes que van a confluir en un mismo punto, ha de haber un directivo responsable de conseguir ese objetivo. Un solo jefe por proyecto. • Subordinación: hay que someter el interés individual al interés general. • Principio respecto a lo que tiene que cobrar los empleados/remuneración: el salario debe ser equitativo respecto a lo que se trabaja, es decir, en función del esfuerzo útil. Si cumples los objetivos vas cobrando y si no, no. • Principio de jerarquía: relacionado con la organización. En la jerarquía tiene que estar muy claro quién está por encima. La comunicación tiene que pasar por todos los puntos, desde el principio hasta el final, no se puede puentear. • Principio de orden: tiene que haber un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Ha de haber una localización física para cada persona/empleado. • Principio de estabilidad del personal: cualquier organización necesita un personal estable y fijo lo que facilita el trabajo pues se requieren tiempo y recursos para aprender el estilo de trabajo de la empresa. • Principio de iniciativa: hay que establecer un sistema a través del cual los empleados pueden plantear sus ideas novedosas. Deben existir canales de comunicación que faciliten el desarrollo de esas ideas. Toma de decisiones: Elegir entre varias alternativas/opciones. Algunos autores piensan que el concepto es mucho más amplio: decidir=solucionar problemas. Si unimos ambos conceptos, la toma de decisiones se convierte en la solución de un problema eligiendo entre varias alternativas y aplicando esa opción escogida. Se trata de encontrar un sistema que nos ayude a tomar una decisión de la forma más racional posible, encontrando la solución más óptima. Fases de la toma de decisiones: Lo primero que hay que hacer para tomar una decisión es definir el problema. Para ello hay que recabar toda la información sobre el problema. Además, hace falta buen juicio y creatividad. Luego se han de desplegar las alternativas. Tras esto, se despliegan los criterios de solución: es lo que tenemos en cuenta a la hora de valorar las soluciones. El siguiente paso es ponderar los criterios, es decir, asignarle a cada criterio un valor. Esto mide la importancia que tiene para ti cada criterio. Para ponderar hace falta rectitud. Una vez hayas pasado las fases anteriores valoras las alternativas. Tras esto planificas el proceso de solución del problema y eliges una alternativa. Luego compruebas si el problema se ha corregido, es decir, evalúas la decisión. Si no ha sido así, no se puede simplemente cambiar de alternativa, sino que hay que repetir todo el proceso ya que lo tenido en cuenta ha cambiado. Presupuestos del sistema de toma de decisiones: • La persona que va a tomar la decisión tiene mucha información y capacidad para procesarla. Además, el que decide tiene mucha creatividad. • También presupone que se tiene mucho tiempo y no hay límite de costes. • Cualquier decisión implica riesgo por lo que nos podemos equivocar, es deicr, presupone que la empresa donde se va a aplicar la decisión es tolerante con los riesgos. La decisión tomada puede fallar porque no sea la alternativa correcta. • También se presupone que las alternativas, criterios, alteraciones y motivaciones permanecen constantes. Herbert Simon desarrolló un sistema que intenta que en las empresas no se llegue a la parálisis por el análisis. Lo primero es solucionar el problema, no hay que preocuparse por si la alternativa es la óptima o no. Dice que esto debe ser así pues de tanto estudiarlo y meditarlo, cuando se implanta la solución ya no vale pues el contexto ha cambiado. TEMA 3: PLANIFICACIÓN Y CONTROL EN LA EMPRESA DE COMUNICACIÓN La planificación consiste sobre todo en 2 cuestiones: - Definir los objetivos que queremos alcanzar - Poner los medios para poderlos alcanzar. Intentamos contestar a dos preguntas: 1) ¿qué tenemos que hacer? y 2) ¿Cómo lo vamos a conseguir? Todas las organizaciones tienen que tener unos objetivos marcados y deben luchar por conseguirlos, pero el gran error está en que no todas marcan/ proponen esos objetivos por escrito, lo cual es necesario para que el tiempo no los diluya. hay 2 tipos de planificación: • Planificación formal: los objetivos y los medios para conseguirlos se ponen por escrito para que permanezcan constantes por el tiempo. • Informal: los objetivos no están por escrito. La planificación suele ir de los aspectos más generales a los aspectos más concretos estableciendo una serie de secuencias de modo que debemos tener unos objetivos generales, definir unas estrategias, definir unas políticas y, el paso más concreto, los planes y programas. Todo esto debe estar encaminado a un fin, aunque no existe unanimidad. Lo más general que se establece son los fines de la empresa y no podemos buscar unos objetivos que se opongan a ese fin, es decir, el fin de esa empresa marca los objetivos, las estrategias, las políticas y los planes y programas. Es pues, el primer paso que se lleva a cabo en la etapa de planificación. Los objetivos generales marcan las grandes metas. De todas las maneras que podemos conseguir estos objetivos debemos elegir un camino para • Presupuesto efectivo : dinero que preveo que voy a necesitar para hacer frente a los gastos diarios. Es recomendable que una empresa no tenga poco dinero líquido (ya que si tengo una demanda muy grande no puedo pagar), ni mucho dinero líquido (pues acabo perdiéndolo por los impuestos). Administrar esto es labor del director financiero. Control no presupuestario: Para las actividades que no se pueden cuantificar fácilmente. Existen algunas herramientas: • Observación: es la más común y eficaz. Consiste en la supervisión por parte del director. Es constante y diaria. En las empresas más modernas el jefe no está en la plata superior donde no puede supervisar bien, sino que está integrado con el resto de la empresa. • Informes: los hacen las unidades de trabajo. Resumen qué es lo que van a hacer y cómo y luego lo explican en el informe. Pueden ser diarios, semanales, etc. dos cuestiones han de ser muy cuidadas en los informes: 1) el objetivo de ese informe 2) a quién va destinado ese informe (evita problemas entre unidad de dirección y de mando). • Control de ratios: incluye números pero no son presupuestos. Controla las magnitudes financieras (tesorería, disponibilidad…). • Control de calidad: mide las características de nuestros productos y comprueba que se adaptan a la norma o a lo que habíamos establecido. La calidad no tiene que ver son si el producto es bueno o malo, sino con si se adapta a lo previsto. • Auditorias: comprueban que las cuentas anuales eran reales. Hoy en día se hacen auditorias de todo. Se hacen en forma de recomendación. Pueden ser internas o externas. Al no ser inspecciones, son voluntarias. TEMA 4: ORGANIZACIÓN Y COORDINACIÓN EN LA EMPRESA DE COMUNICACIÓN Organización: nosotros la estudiamos desde el punto de vista estructural. Hay unos elementos en la empresa que han de comunicarse e identificarse. Organización=esquema de una empresa donde se determinan unas unidades (grupos de trabajo, no una sola persona) que se comunican y se relacionan. Es el esqueleto de la empresa. Empresa=organización=conjunto de elementos (materiales, monetarios y humanos) Es necesario organizar esos elementos. En una empresa el elemento que más orden necesita es el humano. Existen dos niveles que hay que tener en cuenta cuando se estudia la estructura de la empresa: • Lo relativo a los puestos de trabajo (¿qué aspectos definen esos puestos?). • El comportamiento de las personas (¿cómo actúan las personas?): motivación, trabajo en grupo y comunicación. Tras analizar estos aspectos se procede a la organización. Cuando se deciden los puestos de trabajo, se deciden en función de 3 variables: • ¿qué hay que hacer? • ¿qué utilidad tiene ese puesto de trabajo? • ¿mejora la empresa/la eficiencia de la misma? Si las tres preguntas se contestan de forma positiva se procede a la creación del puesto. Tras esto hay que situarlo en la empresa y darle un nombre. Con esto se puede crear un armazón estructural de toda la empresa, un esqueleto. De esto se encarga el directivo. Esta estructura tiene que garantizar un orden: organizativo y de jerarquía. A través de esta estructura se ve el modo en que las personas se conectan y qué función tiene cada una. Por último, el directivo ha de crear un organigrama que represente la organización gráfica de la empresa. De un organigrama se tienen que deducir a simple vista tres ideas: relaciones de jerarquía entre los miembros de la organización, el tipo de actividad que realiza cada unidad dentro de la organización, el modo en que se relacionan las diferentes unidades. Los tipos más comunes de estructura organizativa son: • Funcional: este tipo se da cuando la empresa acaba de surgir o es muy pequeña. Es difícil que en una pequeña empresa varias personas desarrollen una única función. Todos desarrollan funciones dependiendo de lo que se necesite, es decir, las funciones están cubiertas por grupos de personas, no individuos solos. Esta forma de organización establece tareas y personas dedicadas a cada una de esas tareas. Cada persona ha de cumplir una función. Esto permite una mayor eficiencia ya que se divide el trabajo en función de la especialidad de cada uno. El problema de este sistema es la compartimentación, es decir, la creación de unidades independientes y especializadas divididas del resto de la empresa. Surgen así problemas de comunicación dentro de la empresa pues se desconocen qué hacen los demás. Esto problemas debe de solucionarlos el superior pues tiene una visión global ya que coordina y establece las interdependencias. Al crecer la empresa se hace necesario otro sistema organizativo. • De mercado: organización para el mercado. Agrupa no por funciones sino por otras variables: productos, clientes, áreas/zonas geográficas. Depende del bien o servicio que nosotros vendemos elegiremos una variable u otra (ej: los coches se agrupan por productos). Según este sistema, se crean agrupaciones dentro de la empresa pero de forma autónoma. Así, se crean sub-sistemas dentro de la organización. El problema es que cada sub-sistema empiece a actuar como una empresa independiente, para solucionar esto hay un nuevo sistema de organización. • Matricial: busca conectar y coordinar unidades. Relaciona directamente los proyectos que desarrolla una empresa con los departamentos de manera colaborativa. Se crea una estructura en dos ejes: en el eje de las Y los proyectos y en el de las X los departamentos. De este modo se relacionan los proyectos con todas las unidades. En este sistema no quedan reflejadas las jerarquías. El director de cada departamento conoce todos los proyectos y reparte sus empleados en función de la situación de cada proyecto. Este sistema soluciona el problema de la coordinación pero siguen existiendo problemas con la dependencia. Grupos dentro de las organizaciones: Grupo=pluralidad de personas relacionadas entre sí, dependientes unas de las otras y que se muestran solidarias entre sí. Hay un objetivo común dentro del grupo. Los elementos del grupo son: pluralidad de personas, delimitación espacial y temporal, comunicación entre sus miembros. Para que el grupo sea eficaz se tienen que dar lo siguiente: responsabilidad personal, diálogo/participación, autodisciplina y cooperación. No es sólo una suma de individuos sino que tiene una personalidad, un objetivo. Existen dos tipos de grupos dentro de las empresas: • Formales: se crean para desarrollar una tarea específica, que está relacionada con la organización. Se pueden distinguir en función del tiempo para el que se crean: • Permanentes= unidades de trabajo para la empresa. • Temporales=comisiones especiales para una misión concreta. • Informales: surgen de manera espontánea en la empresa. Suelen surgir por vínculos de amistad. Los horarios de trabajo, la naturaleza de las tareas, etc., fomentan estos vínculos. Existen tres tipos: • Horizontales= todos los miembros tienen más o menos el mismo rango y trabajan en el mismo área. • Verticales=miembros de un mismo departamento pero con diferentes niveles jerárquicos. • Mixtos=conformados al azar. Miembros de diferentes departamentos, distintos niveles y localización física dentro de la empresa. El nexo de unión más común en estos grupos son los hijos. El comportamiento de los grupos informales afecta a todo el rendimiento de la empresa. Hay más rendimiento si existen pues se trabaja más por lo compañeros, no por la empresa. Desde el punto de vista de la dirección, saber gestionar estos grupos es muy importante porque les da un sentimiento de pertenencia a esa empresa. No hay que forzar esos grupos sino saber gestionarlos. Todos los grupos cumplen funciones formales e informales. Las funciones formales más comunes son: realizar una tarea compleja que no puede ser realizada por una sola persona, generar nuevas ideas o aportar nuevas ideas a un proyecto ya existente, coordinar varias unidades de trabajo que tienen una tarea interdependiente. Las funciones informales/ psicológicas son: aumento de la seguridad de las personas, aumento de la autoestima, apoyo por parte del grupo. El trabajo en grupo es fundamental en las organizaciones, pero ha de ser un trabajo coordinado por el directivo. TEMA 5: DIRECCIÓN DE LA EMPRESA INFORMATIVA Los términos de administración y dirección a veces se confunden. La dirección es una de las fases del proceso administrativo pero también lo es todo. El término varía dependiendo del autor, contexto histórico, etc. Nosotros lo vamos a estudiar como un todo, no dirección=gestión. Dirección=conseguir los objetivos de la empresa con los factores/recursos disponibles a través de unas funciones directivas 8planificar, gestionar y controlar). El directivo debe alcanzar los objetivos de la mejor les manden. Cree que las personas se resisten a los cambios, son crédulas y mal informadas y harían muy poco por la empresa si no fuera por los directivos. • Directivo Y: piensa que los empleados consideran el trabajo natural como un juego. Considera que las personas se autodirigen para conseguir los objetivos. Bajo ciertas condiciones las personas se plantean responsabilidades. Las personas tienen imaginación y son creativos, son capaces de esforzarse y asumen los objetivos de la empresa si reciben compensaciones por alcanzarlos. La visión que tiene el directivo de los empleados termina redundando en el comportamiento de los mismos. La forma de actuar del líder, por una visión que tiene, va a afectar a los empleados. • Teoría Z: William Ouchi es el padre de esta teoría. Tuvo mucho éxito en los años 70 y un nuevo auge en los 90. Desarrolla unos principios básicos que debe tener la empresa en su nivel directivo y que han de reflejarse en los empleados: • Compromiso de empleo para toda la vida. • Lentitud en la evaluación y en la promoción: si vas a estar en una empresa toda la vida, no puedes ascender inmediatamente. De este modo, el directivo tiene un conocimiento profundo de los puestos inferiores. Tampoco se puede evaluar al empleado a corto plazo, sino que ha de hacerse gradualmente. • Consenso en la toma de decisiones: cuando se toma una decisión todos están de acuerdo con la misma. Con esto se consigue que nadie reme en contra. • Responsabilidad colectiva: como todos toman la decisión, todos son responsables. • Control informal e implícito: un empleado jamás puede llevar la contraria a un directivo en el entorno de trabajo. No puede opinar públicamente en contra de un superior. Se crean unas actividades empresariales obligatorias donde los empleados sí pueden llevar la contraria a un directivo pero en privado. • Total cuidado de los empleados en todos los aspectos de la vida. Motivación: Motivación no es un premio. Motivación=esfuerzo que realiza una persona por conseguir algo. Lo que mueve a las personas son las metas u objetivos que se han propuesto. Nos esforzamos en alcanzar unas metas porque esas metas van a conseguir satisfacer una necesidad individual. El papel de los directivos consiste en aunar las necesidades individuales con las necesidades de la empresa. En las empresa, los buenos resultados no sólo satisfacen necesidades extrínsecas (que vienen de fuera) sino también necesidades intrínsecas (que están dentro de la misma). Motivación=deseo de hacer un gran esfuerzo por alcanzar una meta, siempre condicionado a conseguir una necesidad individual. Conocer las motivaciones de los empleados sirve a las empresas para que éstos cumplan su función. Las personas pueden ser muy capaces pero si no quiere, se esfuerzan o están motivadas, no van a cumplir sus funciones. Teorías de la motivación: • Teoría de Abraham Maslow: La autoestima también puede ser una necesidad extrínseca. Se pueden conocer las motivaciones humanas si se conocen las necesidades. El dinero es un factor motivacional muy importante pero hay otras muchas. Cuanta más edad se tiene, menos motiva el dinero. Una necesidad ya satisfecha deja de ser motivadora. Según se va ascendiendo en la pirámide/según se van cubriendo las necesidades, el nivel queda completado y deja de ser motivador. Hay personas que no están sujetas al orden de necesidades de la pirámide (artistas, líderes religiosos…). Por ello, hay que identificar qué necesidades tienen las personas para poderlas motivar. Tradicionalmente las empresas satisfacían los tres primeros niveles. Con el paso del tiempo y la especialización de los profesionales, los dos últimos niveles se hicieron importantes para las empresas. Se empieza a motivar en las empresas el desarrollo del capital intelectual. Para ello se utiliza la gestión del conocimiento. Sólo se consigue que el empleado comparta sus ideas y conocimientos si está motivado. • Teoría de Herzberg: Sigue la estructura de Maslow. Separa los factores del trabajo en dos grupos: • Los que causan insatisfacción. • Los que causan satisfacción. En relación a la motivación estos factores se pueden dividir en otros dos factores: • De mantenimiento: se tienen que dar para que la gente trabaje y son necesarios para que no haya insatisfacción (si hay insatisfacción la gente no hace nada).los niveles que para Maslow eran una motivación, para Herzberg son una razón de insatisfacción si no se cumplen. Son factores de mantenimiento aquellos situados en los dos primeros niveles inferiores de la pirámide. • Motivacionales: hacen que la gente sí se esfuerce por trabajar. Los tres niveles superiores sí son motivacionales. La gente se va a esforzar por alcanzarlos. El propio trabajo es un factor motivacional, así como el reconocimiento, el ascenso, la responsabilidad, el desarrollo personal… Aplicaciones prácticas de las teorías de la motivación: • Papel del dinero en la motivación: para que sea motivador tiene que cumplir una necesidad. Dinero por dinero no motiva. El dinero cubre los cuatro primero niveles de la pirámide de Maslow. No llega a cumplir las necesidades de autorrealización. Va perdiendo poder motivador según se asciende y también según te vas haciendo mayor. No es el factor más importante ya que depende de las necesidades de cada persona. Necesidades extrínsecasintrínsecas • Enriquecimiento de los puestos de trabajo: intenta motivar en el nivel de la autoestima. A veces se confunde con la ampliación del puesto de trabajo=variedad de tareas. La ampliación evita la monotonía y el aburrimiento, pero no es motivacional. El enriquecimiento puede incluir variedad y sí es motivación. Para lograr ese enriquecimiento la tarea debe tener un sentimiento unitario (que se pueda ver la identidad de la tarea. Si la tarea no tiene sentido se da la alienación del trabajo=falta de sentido del trabajo). Es importante que los directivos expliquen a los empleados por que su trabajo/tarea es importante. Otro factor que enriquece es la importancia de la tarea. Gusta más hacer tareas importantes. A autonomía también es enriquecedora= que las personas se autogestionen. Para ello es importante no decir las tareas de una en una, sino un proyecto completo. La retroalimentación es otro factor de enriquecimiento. Los directivos han de decir si se está haciendo bien el trabajo o no. Si no está bien hecho hay que corregirlo, pero es importante decírselo al empleado. • Dirección por objetivos: es una estrategia/programa diseñado para motiva a las personas porque participan a la hora de fijar los objetivos. También definen de forma conjunta cómo se valora el rendimiento. El jefe no decide qué hay que hacer, sino que se hace de forma conjunta. También intenta incidir en los niveles superiores de la pirámide. Tiene tres fases: • Reunión del empleado y el directivo donde se fijan los objetivos y para cuándo deben cumplirse. • Si el plazo es muy largo existen reuniones evaluativas periódicas. Siempre que se pueda los objetivos deben estar expresados numéricamente. • Reunión para elaborar conjuntamente los resultados. No evalúa el directivo por sí solo, sino junto con el empleado. Se presentan problemas que se resolverán en la siguiente fijación de objetivos. Las ventajas de la dirección por objetivos son: es motivador porque las personas participan en sus propios objetivos y además saben cómo se les va a avaluar, las personas no sólo saben las tareas que tienen que hacer sino también los objetivos , permite que las personas tengan más autonomía, se fomenta la comunicación entre directivos y empleados, facilita a las personas comprender cómo su esfuerzo contribuye a los objetivos generales de la empresa, se extrae información de remuneración y promoción. • Círculos de calidad: Un grupo de trabajadores que trabajan en la misma área y se reúnen para resolver problemas relacionados con su trabajo, buscando sistemas para reducir costes en su departamento, y para solucionar cómo conseguir mejor los objetivos. Se da, sobre todo, en Asia, EEUU, Centro de Europa y Norte de Europa. Para ellos hay que conseguir una serie de requisitos: • Regularidad de reunión. • Grupos de entre 3 a 10 personas. • Un tiempo de 30 o 45 minutos y en horario de trabajo, no se trata de un esfuerzo extra.