TEMA 2: LA CULTURA 1. Demarcación de la cultura: etimológica, conceptual , Ejercicios de Relaciones Públicas

¡Descarga TEMA 2: LA CULTURA 1. Demarcación de la cultura: etimológica, conceptual y más Ejercicios en PDF de Relaciones Públicas solo en Docsity! Descargado en: patatabrava.com CULTURA DE LAS ORGANIZACIONES (UCM) APUNTES CULTURA DE LAS ORGANIZACIONES VENCES, NATALIA, ABUIN 16-17 Cultura de las organizaciones 1 PRIMERA PARTE: CONCEPTUALIZACIÓN TEMA 1: LA ORGANIZACIÓN La cultura corporativa es la forma de pensar y actuar de una organización. Las organizaciones tienen una serie de valores e ideas que determinan cómo se trabaja. Existen muchos factores que influyen en la hora de pensar, traduciéndose de múltiples maneras. 1. La marca Denominación comercial bajo la cual se vende un producto. Para conseguir desarrollar una marca que logre vender productos, hay un gran trabajo detrás. Estamos familiarizados con un gran número de marcas que han logrado una posición fija en el día a día gracias, en gran parte, a la publicidad y a la seguridad que ofrecen. En el siglo 18, se vendían los productos al por mayor a los clientes sin distinción. El distribuidor compraba al más barato, dejando a los fabricantes en una situación de debilidad y existiendo una guerra de precios. Los clientes se encontraban cada semana con algo diferente, asi que los fabricantes comenzaron a elaborar una solución para conseguir que el cliente fuese al distribuidor y pidiese su producto. Así nacieron las marcas que distinguen unos productos de otros, y asociada a las marcas nace la publicidad -> necesidad de la fijar los precios. Los fabricantes obtuvieron así varias ventajas: poder fijar el precio en fábrica ya que el cliente va a pedir una marca y el comerciante tiene que tenerla. Suponía también una obligación: mantener una calidad fija en su producto. La marca es una expresión del compromiso de la empresa con sus stakeholders (personas u organizaciones afectadas por las actividades y decisiones de una organización: clientes, proveedores, trabajadores, accionistas, competencia). Es una promesa, que garantiza que lo que hay detrás tiene unos determinados niveles de calidad. Por lo tanto, solo las empresas con buena calidad y reputación lograrán marcas fuertes y reputadas. La marca es un activo intangible, que tiene un valor y gracias a la cual los públicos y consumidores conceden su fidelidad a una empresa. Es muy sensible: cuesta mucho tiempo e inversión crear una marca fuerte pero es muy delicada, pues el destapar una mala práctica puede destruirla. Para llevar a cabo una estrategia adecuada para una marca tenemos que tener en cuenta muchos factores: la situación del sector, la competencia, la filosofía de una empresa… El éxito de una marca es el resumen de la confianza que transmite un producto. Las marcas son uno de los grandes inventos de la economía moderna, porque se han convertido en el principal activo, la principal propiedad de muchos negocios. Ser capaces de convertir una empresa, una organización o un país en una marca capáz de vender productos es uno de los principales motores de la economía moderna. Definición legal Nombre propio o registrado de un producto o servicio. Además de esta sencilla definición tiene que ser una garantía de calidad. La marca no es sólo el nombre, sino que incluye todos aquellos elementos como el elemento verbal, el logotipo, la grafía, los colores y todo aquello que le rodea en general. Cultura de las organizaciones 4 el momento en el que empiezan a surgir estas críticas por su comportamiento antisocial surgen nuevas políticas corporativas teniendo en cuenta las preocupaciones sociales de sus stakeholders. En este momento se pasa de una economía basada en los accionistas (shareholders economy) a una economía de Stakeholders. Por lo tanto, podemos definir la RSC como el conjunto de compromisos éticos que se derivan de los impactos que la actividad de las organizaciones produce en distintos ámbitos (social, laboral…) se entiende por lo tanto como la integración voluntaria por parte de las empresas de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y en la relación con sus interlocutores. TEMA 2: LA CULTURA 1. Demarcación de la cultura: etimológica, conceptual y académica La cultura es uno de los conceptos clave que define la actividad y la identidad de los individuos, ya sean grupos, organizaciones, instituciones, países… No hay grupo sin cultura ni cultura sin grupo. La palabra “cultura” procede del latín “cult”, que significaba “cultivo” o “culto”. En el primer caso, se hacía referencia al cultivo de la tierra, de ahí “agricultura”, aunque también al de la mente, la educación; y la vertiente religiosa, culto a algo o a alguien. Tradicionalmente, siempre ha tenido doble definición: como cultura adjetiva o como cultura sustantiva. En el siglo 18 sólo fue definida adjetivamente, como “cultivo de algo”. El concepto de cultura sustantiva surge para definir la cultura e identidad nacional de los cuadros. La cultura de las organizaciones es sustantiva, es decir, la empresa ES una cultura, NO TIENE una cultura, ya que ésta surge dentro de la organización cuando el líder y los miembros intentan resolver los problemas de la organización para conseguir los objetivos que se han fijado. 2. Definición de cultura La cultura puede definirse como un sistema de conocimiento que nos proporciona un modelo de realidad a través del cual damos sentido a nuestro comportamiento (conjunto de normas, valores, creencias… que nos muestra una forma de vivir y explican nuestra forma de actuar).Este sistema está compuesto por un conjunto de elementos interactivos fundamentales, generados y compartidos por la organización ya que se ha demostrado que son eficaces para lograr los objetivos. La cultura debe de ser transmitida a los nuevos miembros, porque si no desaparece. - Contracultura: movimiento cultural alternativo u opuesto a la cultura dominante. Este concepto surge sobre todo en las culturas juveniles y en aquellas que critican a la dominante. - Subcultura: formas culturales integradas dentro de otra cultura, que no tienen fuerza ni autonomía suficiente para convertirse en otra cultura (tribus urbanas). No tienen por qué oponerse ni protestar ante la dominante. - Transculturalidad: el análisis transcultural es el resultado de la comparación de varias culturas. 3. Formación y desarrollo de las culturas Las culturas surgen y se desarrollan fundamentalmente de dos maneras: - Aislamiento geográfico; lugares que por diversos motivos han desarrollado Cultura de las organizaciones 5 - Adscripción psicológica de los individuos: adhesión de los individuos a un grupo, compartiendo ideas y valores. 4. Elementos constitutivos de la cultura (libro Aguirre) 2.4. *Documental: el oscuro mundo de las sectas (primera parte) TEMA 3: LA CULTURA DE LAS ORGANIZACIONES 1. Qué es una organización Hay tres elementos que son comunes a todas las organizaciones: 1. La integración de tareas (división de trabajo) 2. Autoridad jerárquica 3. Objetivos Definimos organización como una interacción grupal coordinada por una autoridad jerárquica en la que existe un orden racional de tareas para conseguir unos objetivos. Es un grupo de personas que bajo un liderazgo/ jerarquía trabajan para conseguir unos objetivos y para ello hay que definir roles y tareas. Hay dos tipos de miembros dentro de una organización: - Formales: son aquellos que están censalmente en la organización, es decir, están en nómina o que aparecen en el organigrama. - Informales: son aquellos que tienen una conciencia subjetiva de pertenencia a la organización. No aparecen en el organigrama pero apoyan a la organización desde un punto de vista más emocional. Lo que agrupa a los miembros de una organización es la coordinación formal para conseguir unos objetivos, los miembros tienen que trabajar coordinados para conseguir upa objetivos. Casi siempre los objetivos son públicos, pero no siempre ha que hay organizaciones cuyos objetivos no están explícitos o manifiestos. Para que la organización funcione correctamente todos los miembros deben trabajar unidos, además de tener que conocer dichos objetivos. Pueden ser: - Internos: están siempre relacionados con la supervivencia y la expansión de la organización y son típicos de las organizaciones cerradas que buscan aislarse del entorno. - Externos: relacionados con conseguir resultados en el exterior de la organización, puede ser con ánimo de lucro o sin él. Estos objetivos pueden estar definidos de dos maneras: - Unilateralmente: por el líder y son tener en cuenta a los miembros. - Implicando a los miembros de la organización y teniendo en cuenta de los objetivos. Se considera una disfunción grave el hecho de que los objetivos de los miembros sean opuestos a los de la organización. Hablamos de organización totalitaria cuando los objetivos de los miembros son anulados en beneficio de los objetivos de la organización. La cultura de la organización debe buscar un equilibrio entre los objetivos de la organización y los objetivos de los miembros. La existencia de funciones diferenciales es la base de la organización. Dentro de esta división del trabajo nos encontramos con dos tipos de tareas: 1. Horizontal: se da entre individuos que ocupan el mismo nivel jerárquico. 2. Vertical: niveles jerárquicos diferentes y por lo tanto implica diferente poder y diferente nivel de decisión. Cultura de las organizaciones 6 La cultura de las organizaciones tiene muchas aplicaciones. ● Edgar Schein define la cultura corporativa como un conjunto de presunciones básicas, de hechos que han sido inventados, descubiertos o desarrollados por los miembros de la organización al ir resolviendo sus problemas de adaptación externa e integración internas. Estas precisiones básicas deben de haber ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y ser enseñadas a los nuevos miembros como la forma de resolver los problemas. Esas soluciones, si han ayudado a resolver los problemas, se incorporan a la cultura de la organización para el futuro. Schein indica que estas presunciones básicas definen la visión que la empresa tiene de sí misma y del entorno. Según Schein, podemos diferenciar dos niveles en la cultura corporativa: - Núcleo: el nivel de la cultura corporativa donde se encuentran las presunciones básicas (ideas, valores…). - Periferia: el lugar donde se manifiestan esas presunciones (comportamiento). Nos permite deducir sus ideas. 2. Grupo, organización e institución El grupo se entiende como una reunión de individuos circunscrita al presente y sin permanencia. Puede acabar en una organización. Es un elemento al servicio de individuo. Cuando la pertenencia al grupo es demasiado elevada puede perder sus características personales. En un grupo priman las emociones sobre lo racional, hay una escasa división del trabajo, una definición de los objetivos son débiles y no hay un líder claro. En las organizaciones el líder de la misma tiene una visión de futuro y fija unos objetivos, es decir, surge con vocación de permanencia, no como el grupo que es algo vinculado al presente y temporal. El líder es el creador y el director. Una de las principales funciones del líder es crear, gestionar y cuando sea necesario destruir la cultura de la organización. Cundo hay una crisis de liderazgo se genera una crisis pues afecta a toda la organización. Una organización puede evolucionar y convertirse en una institución. En las tres formaciones existe un proceso constituyente y un proceso de institucionalización y permanencia. Hay una parte inicial, en la que los individuos y el líder (si lo hay) crean y uva segunda parte en la que la institución integra y llega a dominar a los individuos. Estos procesos aunque están en las tres se dan a niveles muy distintos. En el grupo se da una emergencia instituyente y en el presente, ya que luego no hay vocación de expandirse ni perdurar. La organización se ubica en una dinámica instituyente y una cierta estabilidad constituida. Y la institución está plenamente constituida. El concepto de institución viene determinado por la perduración en el tiempo. Es un conjunto de creencias, valores, rituales, lenguajes… que agrupa a los individuos de una manera estable. Nos ayudan a regular nuestras relaciones y se inscriben en la permanencia. 3. Organizaciones cerradas y abiertas ● Organizaciones cerradas - Organización cerrada es aquella en la que el interior desconfía del exterior, del entorno. Establecen una división radical entre ambos. El interior es considerado el núcleo de identidad y lo que le da sentido, mientras que el exterior es visto como un espacio de caos e inseguridad. Cultura de las organizaciones 9 *documental: Como Steve Jobs cambió el mundo iGenius Apple -> poder de prescripción: productos consiguen cambiar formas de hacer las cosas. - Las formas de pensamiento y aprendizaje nos van a determinar el tipo de mentalidad de los miembros de la organización, los criterios que se utilizan para resolver problemas y los métodos para formar a los nuevos integrantes. (asocias cuando lo consumes: adelgaza...) -> función - Las relaciones de influencia y poder son definidas por la manera de gestionar el poder y cómo se va obteniendo influencia dentro de la organización -> tarea - Los instrumentos de motivación y recompensa son criterios de la organización para incentivar a sus miembros, algo a lo que le den valor (dinero, tiempo…) -> persona *Puede haber ideología dominante pero no pura - Orientación estratégica - Dinámica cultural Documental: La vida en Google - Cultura organizacional La dinámica cultural se puede definir como una serie de elementos, factores, que van a determinar un modo particular de desenvolvimiento cultural y que son independientes de la ideología corporativa y de la orientación estratégica. Estos factores son cuatro: ● Densidad: determinada por la cantidad de valores compartidos dentro de una organización. Cuantos más valores se compartan dentro de una organización, mayor densidad cultural. ○ Fuertes: aquellas en las que hay una gran cantidad de valores compartidos. Estos están arraigados dentro de la organización. Organizaciones con un liderazgo fuerte y donde se promueve la existencia de costumbres, ritos, tradiciones… compartidos por los miembros de la organización. Hacen una gran apuesta por los recursos humanos y promueven la existencia de símbolos que favorecen el sentimiento de permanencia en la organización. ○ Débiles: organizaciones con pocos valores, poco arraigados. No hay un liderazgo claro y tampoco existen demasiadas pautas de comportamiento al margen de las normas escritas. No se cuida demasiado a los recursos humanos. ¿Cómo se analiza la densidad de una compañía? -> Análisis de: - Valores compartidos: creencias y principios existentes en una organización. Diferentes tipos: - Valores profesionales: aquellos relacionados con la actividad productiva (productividad del individuo), el desempeño. - Comportamientos culturales: expresan la ideología corporativa. - Presunciones básicas: expresan la visión que la empresa tiene de sí misma y de su entorno. Hay una serie de factores que van a ayudar a configurar los valores de la organización: - Creencias y valores del fundador. - Creencias y valores del equipo directivo actual. Cultura de las organizaciones 10 - Principios y creencias de los empleados. - Influencia de los consultores de la organización: determinan problemas, soluciones, decisiones… - Normativa y marco legal existente. - Mercados. - Creencias y valores de la sociedad actual (lugar donde opera la organización). - Resultados económicos de la empresa: determinarán rumbo a seguir, decisiones a tomar, etc. - Liderazgo: entendido como la capacidad de transmitir y matizar los valores de la organización. Hay muchos expertos que opinan que la principal función del líder es transmitir los valores y gestionar la cultura de la organización. Todo el mundo puede ser jefe, pero no todos tienen madera de líder para administrar estas competencias. Capacidades personales de un buen líder (decálogo por Juan Luis Urcola) - Tener los objetivos claros: debe saber hacia dónde va a dirigir su organización. - Simplificar, centrarse en las cosas importantes - Generador de cambio: conseguir que su organización evolucione al ritmo de la sociedad, se adapte a los cambios. - Capacidad de movilización, conseguir implicar a los empleados. - Experto en el área de influencia. - Tratar de decidir correctamente. - Medir el progreso y controlarlo. - Asumir riesgos. - Orientarse y buscar nuevas oportunidades. - Tener una gran capacidad de trabajo. Por Villafañe - Capacidad de adaptar constantemente la organización a los cambios del entorno. - Definir la visión estratégica de la organización (objetivos). - Integrar la dirección estratégica y de recursos humanos para implicar a los miembros de la organización en los objetivos de la misma (“que remen en la misma dirección”). - Identificación corporativa: hace referencia a la identificación emocional entre el individuo y la organización a la que pertenece, es decir, que se sienta parte de ella. Va a depender, en gran medida, de su comportamiento con los empleados y el resto de stakeholders. El camino para ello es integrar la dirección estratégica y la política de recursos humanos, como mencionaba antes el profesor Villafañe. La integración requiere una serie de condiciones: - Coherencia directiva entre lo que se piensa y lo que realmente se hace. - Motivación de los empleados, premiar el trabajo bien hecho. - Buscar un equilibrio entre lo que la empresa da y lo que exige a sus empleados. Cultura de las organizaciones 11 ● Cohesión: relacionada con la extensión de los valores dentro de la organización. En función de ella, podemos encontrarnos con culturas: ○ Concentradas ○ Fragmentadas Para diferenciarlas, debemos analizar tres variables de segundo nivel: - Extensión de los valores: una cultura será concentrada cuando la extensión de los valores sea máxima, es decir, compartida por la mayoría de los miembros de la organización. Por el contrario y aunque en una organización haya valores compartidos, sólo lo sean en determinados niveles jerárquicos o áreas funcionales estamos ante una cultura fragmentada. La extensión de los valores depende de múltiples factores, entre los cuales destacan: - Grado de centralización de la gestión cultural: la descentralización es, en este caso, perjudicial, ya que se deben transmitir los mismos valores para todos los miembros. La centralización favorece esta transmisión. - Comunicación interfuncional dentro de la organización: que exista una comunicación interseccional y transversal entre los todos los niveles jerárquicos. - Imagen cultural de la alta dirección: si la alta dirección es objeto de críticas será complicada esta transmisión. - Existencia de subculturas: es uno de los síntomas de que una cultura está fragmentada. Una subcultura es un espacio dentro de la organización, normalmente un área funcional, departamento o nivel jerárquico donde se aprecia una mayor densidad de algunos de los valores de la organización. Esto provoca que tengan una forma diferente de trabajar dentro de ella. Para muchos especialistas las subculturas son algo negativo, pero por ejemplo, para el profesor Villafañe, esto no tiene porqué ser bueno ni malo, siempre y cuando estos grupos no se opongan y tampoco exista un gran número de ellos. La existencia de subculturas se determina por: - El nivel de integración de personas y funciones. - Existencia de grupos de influencia dentro de la organización. - Estudiar las prioridades en cuanto a la acción, a la hora de conseguir los objetivos de la organización. Dentro de la organización también pueden existir lo conocido como islas culturales, grupos que se oponen o que están insatisfechos con la cultura o algunos aspectos de la cultura de la misma que intentarán cambiar. - Voluntad corporativa: conciencia colectiva de sentirse un único equipo, independientemente del puesto que desempeñemos o de la responsabilidad que tengamos en dicho puesto. Síntomas de la voluntad corporativa: - Predominancia de los valores corporativos de la organización sobre los valores jerárquicos o funcionales. Bien común por encima del interés personal. Cultura de las organizaciones 14 ■ Existencia de símbolos externos que fomentan el sentido de pertenencia a la organización (identidad visual diferenciadora, edificios con aspecto distinto…) ■ Metalenguaje propio. ■ Comunicación de calidad entre la dirección y los empleados (ascendente y transversal). A partir de ella, vamos a encontrarnos con dos tipos de cultura: ○ Autónomas: aquellas que poseen una cultura corporativa original, tienen poder de prescripción y se autorregulan. ○ Reflejas: aquellas que mimetizan, asimilan contenidos culturales de otras organizaciones. El poder y la capacidad de autoregulación son escasos. Estudio de caso. Planeta Zara. ● Cursos de formación de los nuevos empleados ○ Importancia del trato con el cliente ○ 40 países, más de 27000 empleados ○ Lugares de formación continua ○ Empresa que vende imagen: cómo deben ir vestidos ○ Millones de diseñadores de moda, cada persona elige según personalidad. Entendido como moda fresca y del momento. ○ Fabricación a gran escala para vender a esos precios. ○ Mezcla de diseñadores y comerciales. ○ Conexión distribuidoras y tiendas, así no se necesita almacén. ○ Comienzo de la expansión internacional a finales de los 80 ○ Departamento para la colocación de las prendas, que se vendan mejor. ○ Conocer los clientes, la moda, estar atento a lo que se lleva y lo que no pero también probar cosas nuevas. Mirar las calles, no copiar a la gente sino lo que la gente quiere. ○ Tokyo como referencia de las tendencias. ○ Comunicación directa entre los jefes de tienda y Amancio Ortega (ahora ha delegado). ○ Amancio Ortega pasa la mayor parte del tiempo en la sede de Inditex en Arteixo, en contacto directo con los diseñadores. ○ Tipo de organización muy flexible que nos permite adaptarnos a lo que pide el cliente: para y agiliza según el consumo. ○ “Moda rápida”: no adivinar aquello que la mujer va a querer en 12 meses sino observar las calles y seleccionar lo que quiere ahora. ○ Valor humano, comunicación con todos los trabajadores. ○ Sistema de motivación y recompensa: posibilidad de promocionar dentro del trabajo. ○ Conocer la moda de los alrededores de la tienda (nivel socioeconómico, gustos…). ○ El grueso de la ropa es el mismo en todo el mundo, pero una pequeña parte varía para adaptarse a todas las culturas. ○ Adaptación a la cultura del país: ej. Cerrar tienda x veces al día, bajar la música para rezar… Cultura de las organizaciones 15 ○ Zara no hace apenas publicidad, la imagen de la tienda la dan los escaparates: importancia de ubicación, tienda como máximo exponente. ○ En teoría, ningún proveedor puede subcontratar empleados, y si lo hace, rompen la relación con él. ○ Uno de sus ejes estratégicos es la fabricación de prendas en menos tiempo. Una diferencia de dos minutos puede suponer el beneficio o pérdida, por ello, la competitividad es feroz. ○ Desde la salida a bolsa, dos veces al año hacen reuniones para hablar de la situación actual en el mundo y aclarar planes de futuro y objetivos. ○ Cultura de la función mayoritariamente: organización y orden establecidos, aprendizaje a través de cursos. ○ Orientación estratégica dominante hacia el cliente: satisfacción como prioridad, centro de todo. Mejora a través de sus quejas, también orientación hacia costes y resultados. ○ Cultura concentrada respecto a la cohesión,fuerte respecto a la densidad, abierta respecto al entorno y cultura corporativa refleja (mimetiza otras, no impacto en el entorno). TEMA 5: INSTRUMENTOS DE DIAGNÓSTICO ● Instrumentos cuantitativos: ○ Nos van a proporcionar datos muy concretos sobre la organización. ○ Apartan aspectos más generales importantes sobre su cultura. ● Instrumentos cualitativos: - Permiten un conocimiento más completo de la cultura de la organización. - Sus resultados no son tan concretos y requieren más experiencia. 1. Cuestionario de Harrison Ideología corporativa existente e ideología ideal (analizando métodos para ideología ya citados anteriormente). Si es la misma no existe problema respecto a ella. Compuesto por 15 preguntas con 4 opciones de respuesta, en cada una hay 2 columnas: una respecto a la ideología actual, y otra respecto a la respuesta ideal deseada. 40 min para responder, y puntuar del 1 al 4 cada posible respuesta. Cada opción se corresponde con un tipo de cultura: A (cultura del poder), B (de la función), C (de la tarea), D (de la persona). Sumar todas y la máxima puntuación es la presente (1 más identificada, 4 menos). Muestra representativa. 2. Cuestionario de posiciones culturales de Pumpin, cuestionario de Gan Orientación estratégica. Su principal diferencia es que el de Pumpin está diseñado para analizar las 7 orientaciones estratégicas vistas (cliente, persona…) y el de Gan, todas excepto la orientación de los costes.  El de Pumpin está compuesto de 7 bloques de preguntas (uno para cada orientación) y 47 preguntas (no todos tienen las mismas preguntas, algunas se miden con más o menos). Cada pregunta se responde en una escala del 1 al 6, siendo 1 nulo y 6 muy alto. La suma de los valores de cada bloque dará como resultado la fortaleza o debilidad de su orientación estratégica. Se requiere una matriz al no tener el mismo nºde preguntas, una tabla donde nos indica, en función de la puntuación, cuan fuerte o débil es. Cultura de las organizaciones 16  El cuestionario de Gan está formado por 36 preguntas sin bloques, que miden 6 orientaciones estratégicas (correspondiendo 6 por cada una), mezcladas. No requiere matriz, pero tenemos que saber qué pregunta corresponde a cada orientación. Puntúa del 1 al 5, siendo 1 muy de acuerdo y 5 totalmente en desacuerdo. En el primer nivel hay que indicar nuestra opinión personal, y en el segundo debemos valorar lo que creemos que piensan los demás. Para saber la orientación dominante y la más débil tenemos que sumar los resultados que han obtenido las preguntas que miden la misma orientación. Tenemos una matriz muy simple y única: 3. Cuestionario de Porter Satisfacción de las necesidades en el trabajo (no instrumento de diagnóstico, pero muy importante para analizar la cultura de la organización). Mide la diferencia entre lo que da la empresa y lo que el empleado cree que debería dar. El cuestionario está compuesto por 15 bloques de preguntas que estudian o analizan 5 necesidades básicas: o Necesidades de seguridad: bloques 6, 15. Cultura de las organizaciones 19 de la organización. Estas situaciones tienen algo en común: son planificables, lo que nos permite definir o prevenirnos de cómo debemos trabajar y pensar a partir del momento en el que se produzca alguna de estas situaciones. - Liberalización - Privatización: cuando una empresa se privatiza cambia el modelo de gestión pues se tiende a la eficiencia - Fusión: se combinarán las dos culturas. - Absorción: la empresa tiene que transmitir su cultura a la que es absorbida. Cuatro tipos generales de cambio o intervención cultural. 1. Creación de la cultura ex novo: cuando nace una organización, los directivos deben establecer, definir la forma de pensar y trabajar en ella. 2. Interpretación cultural: psicoanálisis de la organización que consiste en intentar buscar, descubrir las causas implícitas que explican comportamientos que nos están dando problemas. 3. Cambio de objetivos en la organización: siempre debemos intervenir o cambiar la cultura en este caso (como en las situaciones nombradas). 4. Cuando la cultura impide que la organización consiga sus objetivos, debemos iniciar un proceso de cambio cultural. Hay una serie de estrategias que las empresas pueden llevar a cabo para estar preparadas ante cualquier adversidad, lo conocido como cultura de la complejidad. La cultura de la complejidad no es un tipo de cultura corporativa, sino que se trata de una condición cultural que permite a la organización estar preparada para los cambios que se puedan producir en el mercado, ser capaz de reaccionar de una forma ágil y adaptarse a ellos. Surge porque ninguna organización puede prevenir el futuro, por lo que es importante adoptar una serie de medidas que nos permitan reaccionar rápidamente a lo que ocurra en el mercado: - Búsqueda de la proximidad al mercado y al cliente: capacidad de interacción. Respecto al cliente, deben estar atentos a sus necesidades y revisar su valor- cliente. Respecto al mercado, debemos actualizar, renovar y lanzar nuevos productos. - Capacidad de reacción y flexibilidad: tanto para problemas internos como externos. Es muy importante, para ello, que se adapten a las nuevas formas de trabajar; favoreciendo el teletrabajo, la jornada parcial, la comunicación entre departamentos, la movilidad interna. Desde el punto de vista externo está orientado hacia la innovación y el cambio. - Énfasis de las competencias esenciales: que la organización se centre en hacer aquello que sabe hacer mejor, y para lo que está preparada. Esto no atenta contra la diversificación, sino que no deben descuidar su línea principal. - Compromiso con la eficiencia: entendido como una optimización permanente de los costes, sin que esto vaya en detrimento de la calidad. - Orientación hacia las personas. Si lo que queremos es capacidad de reacción y flexibilidad, debemos construir un compromiso corporativo entre la empresa y los miembros empleados. Esto ayudará a que los empleados se impliquen para resolver los problemas. - Cultura directiva para el cambio: cúpula directiva que ponga énfasis en la relación con los empleados y en la construcción de compromisos con ellos, y Cultura de las organizaciones 20 no tanto en el control. Capáz de resolver conflictos y de negociar, que transmita sus valores y muy preparada ante las adversidades. 2. Necesidad de cambio cultural Deal y Kennedy nos hablan de 5 factores que van a indicar la necesidad de una intervención o cambio cultural: 1. Cuando los valores de una organización con una cultura fuerte (compartidos en general) se convierten en una barrera para el proyecto empresarial debido a los cambios que se producen en el entorno. 2. Cuando la empresa es incapaz de adaptarse a las necesidades de sus clientes. 3. Cuando se producen resultados económicos negativos durante varios ejercicios consecutivos o graves problemas con el personal. 4. Cuando se produce una burocratización excesiva debido al crecimiento de la organización. 5. Cuando la empresa crece muy rápido: adaptación de la cultura corporativa proporcional. Factores de Villafañe: 1. Cuando cambia la misión de la organización, es decir, los objetivos. 2. Obsolescencia cultural: en organizaciones que han funcionado muy bien, han tenido una cultura fuerte pero que se han quedado anticuadas, no han evolucionado ni se han adaptado a los cambios del entorno. 3. Cuando se produce un cambio estructural profundo (*4 situaciones). 4. Cuando se producen resultados negativos durante varios ejercicios consecutivos: incapacidad de adaptarse al mercado, que puede deberse a una inadecuación cultural. Excepto en el primer y último caso no suele ser necesario un cambio radical, aunque si la intervenimos y se siguen sin dar resultados positivos sí es posible que se deba empezar de cero. Hay dos factores que van a determinar la dimensión del cambio cultural, el tiempo y la extensión. En función de ellas, nos vamos a encontrar con dos maneras de realizar el cambio cultural: - A largo plazo (vía lenta): a través de las islas culturales primero, y si funcionan vamos extendiéndolo al conjunto de la organización. La ventaja es que si no funcionan, rectificar es fácil, pero es un proceso que tarda mucho. - A corto plazo (vía rápida): aplicando cambios a toda la organización de golpe. Es muy rápido, pero si los cambios no funcionan como esperábamos será mucho más difícil rectificarlos. 3. Principios del cambio cultural Los cambios culturales suponen mucho dinero y además no son fácilmente reversibles. Por tanto, antes de realizarlo, la empresa tiene que formalizar el nuevo proyecto empresarial, es decir, cómo va a ser y cómo va a funcionar la organización tras ellos. La cultura es el motor de ese proyecto, debe ayudarla a conseguir los objetivos y las metas. Una vez definido, sólo necesitamos que se den dos condiciones básicas para abordar el cambio con ciertas garantías de éxito. La primera condición que debe darse es que tiene que existir una fuerte determinación por parte de la alta dirección y deben tener una visión clara del cambio (si alguien dentro de la cúpula directiva no está de acuerdo, existirá una amenaza para el cambio: debe de haber Cultura de las organizaciones 21 consenso y compromiso). La visión del cambio supone que tenemos que concretarlo en un objetivo claro, es decir, debemos tener claro cómo va a hacer negocios la organización a partir del momento en el que se apliquen los cambios. La magnitud del cambio va a depender de los problemas que tenga la organización. La segunda condición es que la organización debe proporcionar un apoyo constante al proceso de cambio a través de acciones de comunicación y formación. Cuando se realiza un cambio habrá gente que tendrá que cambiar de rol o puesto de trabajo. Por tanto, la orgaización deberá ofrecer formación, ya que garantizarla transmitirá seguiridad a llos miembros. La comunicación constante es fundamental, pues con los cambios surgen dudas, rumores y desconfianza. El proceso se divide en dos grandes etapas: 1. Fase de sensibilización: preparación del terreno y búsqueda de una actitud favorable. a. Construir un amplio consenso basado en las relaciones personales dentro de la organización. Los miembros que están de acuerdo con los cambios serán los que intenten convencer a aquellos en desacuerdo. b. Transmitir confianza al hablar del cambio. Es fundamental que los miembros perciban que está controlado y que sabemos en qué dirección vamos a llevar a la organización. Cualquier duda o incertidumbre que genere debemos intentar matizarla y explicarla a través de las herramientas de comunicación interna. c. Debemos intentar que los miembros entiendan el cambio como la adquisición de nuevas habilidades cuyo aprendizaje forma parte del cambio. Tener que cambiar el rol que desempeñan genera dudas e incertidumbre. Debe quedar claro que vamos a ofrecer la formación necesaria y que el cambio se vea como una oportunidad para aprender cosas nuevas. d. Debemos prever el tiempo y los recursos económicos necesarios para el cambio. e. Desarrollar un concepto de cambio claro, comprensible para cualquier miembro de la organización y que se convierta en una referencia. 2. Fase de ejecución: toma y aplicación de las decisiones. a. Debemos colocar a un líder carismático en frente de cambio, personalizando el proceso. Escoger a alguien que represente los valores a transmitir, que sirva de guía y lo dirija. No debe recaer necesariamente sobre el líder de la organización actual, y mucho menos si ésta es la responsable de los problemas de la organización. b. Identificar el cambio como una amenaza real. Debemos explicar que nos metemos en un proceso largo, costoso y lleno de incertidumbres porque es necesario para la supervivencia yel correcto funcionamiento de la organización. c. Convertir los rituales en los ejes del cambio. Debemos fomentar las ceremonias, las celebraciones, sobre todo cuando el cambio avanza cuando el cambio avanza y va teniendo éxito, ya que cohesionan a la organización respecto al cambio para que la gente crea en la nueva forma de hacer las cosas. Cinco tipos de ritos dentro de una organización, según Thevenet nos encontraremos: Cultura de las organizaciones 24 - Promocionan los líderes más creativos, cultura basada en el equipo -> CULTURA DE LA TAREA. Orientada hacia resultados y clientes, pero orientación dominante es hacia la propia empresa: objetivos de empleados coinciden con los de la organización. Culturas fuerte y concentrada, mentalidad basada en la orientación hacia la innovación y el cambio (AMPLIFICADORA), cultura AUTÓNOMA que cambió el cine de animación. 2. Objetivos de la comunicación interna 1. Implicar a los miembros de la organización en su visión estratégica para tener una cultura corporativa fuerte. Debemos inculcarles el sentido de pertenencia, mostrando los valores y cultura corporativa y el sentido de pertenencia. Esto se hace a través de los instrumentos de comunicación. La visión es definida por la cúpula directiva. 2. Proyectar una imagen positiva hacia el exterior de la organización más allá del ámbito empresarial. Los miembros constituyen un elemento muy importante a la hora de construir/fortalecer o destruir la reputación de la organización, todo depende de la imagen que transmitan al exterior. Esto dependerá de la autoimagen, donde será vital la comunicación interna: debemos saber lo que piensan y sienten los empleados para mejorarla. 3. Equilibrar la información descendente, ascendente y transversal, informando a todos los empleados sobre los aspectos funcionales y corporativos de la organización, pero también utilizando la comunicación interna para obtener feedback (info de retorno) de nuestros empleados que nos permita retroalimentar el sistema de comunicación interna. 4. Implicar a los miembros de la organización el el proyecto corporativo a través de la comunicación interna, que debe ayudarnos a que cada empleado conozca su contribución a conseguir los objetivos de la organización, de una manera lo más personalizada posible (sentido de importancia y pertenencia). 5. Ayudarnos a conseguir un estilo directivo basado en el trabajo en equipo, la participación y el compromiso de los empleados, que se adapte a la cultura de la organización. 6. Favorecer la adecuación a los cambios del entorno. 3. Concepción dinámica de la comunicación interna Cómo entender y aplicar las estrategias para lograr los objetivos, mejorando la productividad La mayoría de las investigaciones sobre comunicación interna son prácticamente unánimes al afirmar que los resultados en nuestro país son pobres todavía. Muchas de ellas crean herramientas para su jmejora, pero al poco tiempo estos canales dejan de utilizarse y son abandonados. Los instrumentos son casi siempre los mismos (web, intranet, blog corporativo, revista…), lo que los hará exitosos será la actitud con la que sean acogidos, que a su vez dependerá de la implicación de la alta dirección. La comunicación interna funcionará según tres conceptos fundamentales que debe asumir la cúpula directiva: 1. Mercado de la información: donde se desarrollarán las acciones de comunicación interna. Para que la estrategia funcione, debemos entender la organización como un mercado de información en el que existe una demanda de productos y servicios informativos. Su funcionamiento óptimo se producirá Cultura de las organizaciones 25 cuando exista un equilibrio entre oferta y demanda, para lo cual se debe estimular esta última, haciendo atractivo el producto informativo tanto en forma como en contenido y facilitando el acceso. Una de las principales herramientas para lograrlo es la Intranet, aunque últimamente también se está incentivando el uso de redes sociales. Para gestionar y organizar el mercado de la información debemos configurar la oferta y conocer la demanda. Respecto a la información, la organización debe definir qué contenidos va a colocar en el mercado y los canales o herramientas; y respecto a la demanda, la organización debe saber qué tipo de información interesa a los empleados. Conocer la demanda nos ayudará a configurar la oferta y obtener feedback sobre la opinión pública interna. Los contenidos informativos que suelen intentar son sobre la empresa, clientes, operativos. 2. Espacios de comunicación: favorecerán la comunicación entre los miembros e la organización. En este sentido, hay que insistir de nuevo sobre la diferencia entre información (unidireccional) y comunicación (bidireccional, implica un intercambio). La creación o fortalecimiento de los espacios de comunicación nos va a ayudar a conseguir un objetivo fundamental para la cultura corporativa: fomentar la comunicación entre los miembros. Los principales espacios son: a. Las reuniones, que tienen como objetivo el contacto y el contacto directo de los miembros, y en función de sus contenidos y objetivos existen tres tipos: i. De integración (nuevos miembros) ii. De trabajo (avanzar en determinada tarea) iii. De equipo (comentar avances en proyecto y fomentar espíritu de equipo) y los puntos de encuentro. b. Los puntos de encuentro, que son espacios de comunicación dentro de la organización y cuya meta es la comunicación directa entre los empleados 3. Opinión pública interna: resultado del mercado de la información y de los espacios de comunicación. Debe ser el eje central sobre el que se articula toda la estrategia de comunicación interna, es fundamental para su éxito y dependerá de ella la retroalimentación del sistema y las acciones comunicativas. Muy importante por varios motivos: a. Nos permite orientar la comunicación interna a partir de la evaluación de su eficacia. Podemos conocer el pensamiento y opinión de los empleados para evaluarla en cuanto a su significado y así poner en marcha estrategias para orientarla y modificarla. b. Nos proporcionar información sobre el grado de identificación corporativa de los miembros de la organización. c. Evaluar autoimagen de la organización (imagen corporativa interna). Es conveniente que de forma periódica la organización lleve a cabo una investigación que nos permita conocer la opinión pública interna. 4. Instrumentos de comunicación interna 5. Plan de comunicación interna (PCI) Cultura de las organizaciones 26 El jefe: 7Eleven - Importancia del servicio y el factor humano, marca la diferenciación. - Detecta un problema: en su política corporativa se dice que se dona el excedente de comida, pero no se lleva a cabo en la práctica - Los empleados perciben que no tienen posibilidad de promoción, por lo que no ven futuro dentro de la organización y se marcharán cuando tenga otra oportunidad. Mercadona: - Modelo de empresa que se basa en satisfacer a los “jefes” (clientes) -> metalenguaje. Es quien tiene el poder - 1. Satisfacer al jefe, 2. Ventas, 3. Beneficio - Identificación con la organización e implicación en el proyecto empresarial - 14% de cuota de mercado, 1º cadena de supermercados de España - Política de donación de excedentes - Vuelta a la sencillez en búsqueda del éxito - Los empleads valoran la estabilidad, seguridad y la parte económica - Cuando les van a hacer fijos, reciben una formación - Trato de Mercadona a las trabajadores según abogado laboralista: represión, manera de actuar y pensar en el modelo que ellos marcan. Principal queja: persecución médica cuando están de baja. Es una empresa “autoaseguradora” (paga a sus trabajadores cuando están de baja) TEMA 9: CASOS PRÁCTICOS El líder de la organización es fundamental, quien debe dirigir en base a los objetivos y guiar a la organización hacia el futuro. Las organizaciones tienen un ciclo de vida similar a las personas, donde podemos distinguir tres etapas: el nacimiento, la madurez y el declive. En las pequeñas, estas tres fases suelen estar íntimamente ligadas a la figura del fundador. Esta persona las gestiona y, en muchos casos, la empresa desaparece cuando se jubila o fallece. En las grandes empresas o multinacionales, no existe esta vinculación: irán sucediéndose diferentes líderes que pasarán por estas etapas (al llegar modificará la cultura corporativa, para posteriormente gestionarla y, cuando existan problemas, se cambie de líder) o que se cambie de líder al tiempo que van sucediéndose estas etapas. Los estilos de liderazgo dentro de una organización van a responder a estas tres edades de su ciclo vital y, por lo tanto, nos vamos a encontrar con tres tipos de liderazgo: ● Liderazgo fundador: aquel encargado de poner en marcha la organización y, por tanto, definir su cultura corporativa. ○ El líder fundador debe de tener una gran capacidad para atraer a la gente hacia el proyecto, una fuerte personalidad y unos objetivos claros. Deben saber tratar con las personas y tener talento para el diálogo y la comunicación para crear esa vinculación. En esta etapa, si los miembros no están de acuerdo con las propuestas del líder, deberá irse.