TEMA 5. SOCIALIZACIÓN ORGANIZACIONAL TEMA 6. COMUNICACIÓN, Apuntes de Psicología Industrial y Organizacional

¡Descarga TEMA 5. SOCIALIZACIÓN ORGANIZACIONAL TEMA 6. COMUNICACIÓN y más Apuntes en PDF de Psicología Industrial y Organizacional solo en Docsity! TEMA 5. SOCIALIZACIÓN ORGANIZACIONAL La socialización primaria (no organizacional) es el proceso por el cual la cultura se mete dentro de las personas, se va incorporando en la mente de esa persona y le da forma. Es distinto en distintos sitios, si dos gemelos crecen en culturas diferentes acaban siendo dos personas diferentes (cuanto más diferentes sean las culturas más diferentes son los gemelos). Se necesita el contacto con otras personas para poder reconocerse como persona. Las personas se hacen personas jugando. La socialización secundaria es la que tiene lugar en las organizaciones formales. La que tiene lugar cuando por primera vez empiezas a pasar más tiempo dentro de una organización formal que fuera, que en otra organización (por ejemplo, la facultad). Pero sobretodo se va a producir la socialización secundaria cuando empezamos a trabajar, el desempeño del rol cambia la forma de pensar sobre nosotros mismos y sobre los demás. Las personas socializan en las organizaciones haciéndoles que hagan “como si” (jugando, como la socialización primaria). Las organizaciones formales son incapaces de controlar la mente de las personas, pero sí que pueden controlar la conducta (por ejemplo, en la uni pueden controlar lo que leemos, cambiarnos de sitio, si no estudiamos suspendernos…). Las organización formales controlan la conducta de la gente, esperan que jugando a “hacer la conducta que te pido que hagas” esa conducta te cambie a ti mismo. La organización no actúa sobre la mente, sino sobre la conducta, sobre el comportamiento organizacional. El control de la conducta ya es bastante, la esperanza de la organización es socializarte en una cultura organizacional (cambiarte la mente, pero manejando tu conducta. “comiéndote el coco”). La organización tiene unas expectativas de lo que hay que hacer, va a tener unas demandas, y va a tener unas consecuencias dependiendo de lo que hagas tú. La organización define los roles, se centra en estos roles, no en las personas. Su éxito se basa en el control de los comportamientos, lo que esperan es que si te asignan un rol acabes pensando que tú y la organización sois la misma cosa, vayas creando una identidad organizacional, es decir, que al final nuestra propia conducta acaba controlando nuestra propia mente. Mecanismos psicológicos, operaciones mentales en los que se basa lo anterior: • Condicionamiento y procesos asociativos • Resolución del conflicto que se deriva de comportarte de manera incongruente: la disonancia cognitiva (afectiva). La disonancia es un mecanismo de regulación emocional (haces algo incongruente con tu forma de pensar y eso te genera un malestar y tu cambias tus aptitudes en un intento por sentirte mejor. En el fondo, las personas cuando se encuentran mal, van a poder regular su malestar de muchas maneras, cambiar sus actitudes es solo una de ellas.) Para que la disonancia actúe, además de no haber más posibilidades disponibles para aliviar el malestar, se deben de dar otras condiciones, como que la conducta debe ser elegida voluntariamente, y además, para que la conducta ejerza presión de cambio, tiene que no solo elegirse libremente, sino ser pública. Es un mecanismo que se da con poca 1 frecuencia, son demasiadas condiciones. Este mecanismo nos sirve, pero se queda corto dados los requisitos necesarios para que este mecanismo actúe. • atribuciones causales. “de donde crees tú que viene algo, “cuál es la causa de algo”. como siempre que veo a otro sonreír, creo que debe de estar contento es un mecanismo de atribución de la conducta de otros, eso es lo mejor que nosotros hacemos. Esta teoría es la teoría de autopercepción: dice que nos percibimos a nosotros mismos como percibimos a cualquiera. ¿Qué condiciones son necesarias para aplicar este mecanismo de atribución causal? tiene que haber cierta incertidumbre, tienes que no tener una hipótesis de porque sonríes, porque si no, no buscarías explicaciones. Es un mecanismo muy rápido. Haces el papel que te da la organización, y vas asimilando el papel del rol sin darte cuenta que hay una atribución externa que te explica la conducta. No requiere condiciones de alto procesamiento, y además, actúan con más probabilidad cuando hay cierta ambigüedad. No requiere pensar mucho Los tres mecanismos no requieren pensar mucho: Una conducta hace que un tipo de pensamiento sean más probables de generar que otros ¿Cuáles son estos pensamientos? los que sean congruentes. Tú empiezas haciendo una cosa, y aunque te pongas a pensar mucho, los pensamientos que te vienen a la mente son los que están más accesibles, y estos son los que son congruentes con los que hacen, no solo los que te ayudan a desempeñar mejor el rol que haces (sonriendo, si te pones a pensar en la asignatura de organizaciones, procesando de manera sistemática, es más probable que te vengan a la mente pensamientos positivos más que negativos y estos pensamientos son los que te cambias, porque los has generado tú.) la conducta pueden cambiar sesgando los pensamientos que vienen a la mente cuando nos ponemos a buscarexplicación del sesgo de búsqueda. Tenemos mecanismos con mucha elaboración cognitiva (sesgo de búsqueda), y mecanismos que no implican pensar (atribuciones), mecanismos afectivos y mecanismos cognitivos, y mecanismo actitudinal y contra-actitudinal. Es muy fácil que si la organización controla lo que haces acabes cambiando. Relación organización-conducta Problemas que hay en la relación organización-conducta La organización te dice lo que tienes que hacer, y lo que haces te cambia por distintos procesos mentales. Pero no siempre es fácil que la organización controle tu conducta. 8 problemas: 1. conflicto de rol interjueces. Te dicen el jefe y el subjefe que lo que tienes que hacer son dos cosas diferentes, esto crea un conflicto de rol. Si tienes un conflicto de rol, la conducta no va a ejercer tantas presiones para el cambio. Esto es disfuncional para las organizaciones, la conducta que haces te cambia menos. 2. conflicto de rol intrajuez. Lo mismo que la anterior, sino que para que la organización te mande mensajes contradictorios no hace falta que vengan dos personas diferentes (si tu jefe un día te dice que hagas una cosa y te dediques a ello y al día siguiente te dice que te dediques a otra cosa y le des prioridad, crea un conflicto para ti porque no sabes que hacer) 2 TEMA 6. COMUNICACIÓN 1. Comunicación descendente 2. Comunicación ascen dente 3. Comunicación horizontal ¿Qué comunicamos? ¿Para qué comunicamos? ¿Cómo comunicamos? ¿Con qué problemas se encuentra esta comunicación? Comunicación descendente La organización se pone en contacto con sus empleados, ¿qué contenidos se comunican ahí? ¿Qué se trasmite? • ordenes sobre rol. La organización se pone en contacto contigo para dar un rol de lo que tienes que hacer, para decirte si lo haces bien o mal, o como lo puedes hacer mejor. • pueden hablar de políticas de recursos humanos (incorporaciones, salidas, decisiones que siguen para las promociones o reorganización de plantilla) por qué se hace, como se está haciendo. Que procedimientos están siguiendo para que sea justo. • datos sobre cómo va la empresa, sobre cómo ha ido y sobre cómo se espera que vaya. La organización nos cuenta “su película”, nos dice que tenemos que hacer, porque lo tenemos que hacer, como se ha hecho antes y como se espera que se haga en el futuro. Nos da mucha información. ¿Para qué se trasmite? Te cuenta todo esto porque quiere socializarte y que eso te comprometa con la visión de la organización. La función de la comunicación descendente es esta, socializar. se trasmite todo tipo de información (aspectos de tarea orientados en la productividad hasta aspectos propios de la organización que lleva a socializar) ¿Cómo hace la organización todo esto? Canales de comunicación descendente: tiene todos los medios potenciales para ponerse en contacto con sus trabajadores (SMS, correo electrónico, reunión, videoconferencias, llamada, whatsapp…) canales de comunicación descendentes hay muchísimos. ¿Con que problemas se encuentra? Barreras de comunicación descendente: • Sobrecarga. Como la organización tienen mucho que decir y tienen muchos medios para decírtelo, al final te lo acaban contando todo, se produce una sobrecarga informativa. solución: mandar menos 5 • falta de encaje, falta de pertinencia con el receptor la organización te manda correo todos los días a todos, cuando a ti no te interesan todos los contenidos. Falta aún filtrado de información que recibes. esto no se suele hacer. solución: mandar mensajes más ajustados • complejidad del mensaje. La organización manda mensajes sin ningún tipo de sobresimplificacion, sin ayuda, con leguaje técnico… los manda en su fuente original, de manera que no acabas leyéndolos, y si los lees, no te enteras. • sensación de que siempre funciona: Mensaje relevante, bien explicado, y con apoyo para que lo entiendas, en ese caso, ¿se han acabado los problemas? no, hay problemas unidireccionalidad: la sensación que tienen todos de que la información solo va en una dirección. Las organizaciones se pueden clasificar en 4 tipos: 1. flujos de información solo descendentes (modelos burocratizados, como Taylor); 2. en las que hay retroalimentación: das, pero también permites que las personas den respuesta; 3. no solo lo escuchas, sino que lo que dicen cambian las cosas (modelo de toma de decisiones); 4. la información va en todas las direcciones y en todos los sentidos, no es vertical. Si estamos en un caso como en el 1, el problema de unidireccionalidad es un problema, en cuanto abres más canales de comunicación el problema se soluciona Se creen que si la persona que recibe el mensaje se siente indefensa y la persona que lo manda siente que funciona, es combinación mortal. Porque el receptor no lo está leyendo, en el caso de que lo lea no lo entiende y si lo entiende no puede responder. En el caso del emisor no sabe que lo está haciendo mal E y R se están separando cada vez más, cada uno anclado en su percepción (indefensión en caso de receptor, eficacia en caso del emisor) y hace que no se entiendan. • resistencia al cambio, miedo a lo desconocido, cualquier cosa va a tener que ser probada antes y no voy a saber si va a funcionar bien… si yo creo que no he participado en la decisión me lo voy a tomar como una amenaza. • te mandan algo y eso te lleva a hacer lo contrario, esta resistencia a cualquier cosa a que venga de la organización está arraigada a algo más allá de la organización, viene de un modelo clásico de la organización: Las organizaciones solo se guían por sus objetos, son despiadadas, y lo que quiere siempre es que trabajes más por menos. Es un enfoque de explotación. Si ves que la organización quiere aprovecharse de ti, venderte motos, hacer que curres más sin reconocer el trabajo, si ves a la organización así, entonces cuando abres el mensaje y ves que pone “vamos a meter a alguien mas al tribunal TFG piensas que van a ir en contra tuya (va a ser más difícil, quiere aprovecharse de mi…) piensan que es un forma que tienen ellos de trabajar menos y nosotros más. 6 La barrera indispensable de la comunicación descendente es la percepción que tiene los trabajadores de que están siendo manipulados constantemente. No es que la manipulación esté al servicio de hacerme dependiente, sino que está al servicio de aprovecharse de mí. Pensamos en organizaciones verticales, donde los de arriba tienen el poder centralizado y lo quieren usar para explotarnoses la visión que tenemos de las organizaciones frontales y esto nos hace suspicaces El problema fundamental es la desconfianza, que no va solo en el contrato psicológico (desconfiar de tus intenciones o compromisos en relación conmigo), sino que es mientras cuentes conmigo, va a aprovecharte más de mí, me vas a quitar mas libertades y derechos y me vas a cargar con más trabajo para que yo curre más y tu menos, y tu ganes más y yo menos Para solucionarlo lo que hacemos es: como esto es un problema de poder, es decir que las creencias viene de la diferencia de poder, utilizamos a los líderes informales, tenemos que cambiar de emisores, la organización, además de comunicarse de manera formal por todos los canales mencionados, lo que tiene que hacer es usar la estructura informal que existe en todas las organizaciones, y utilizar a las personas, que no teniendo una posición jerárquica con autoridad formal, si tienen capacidad de influencia formal. Este sistema basado en una simetría funcional de las partes no se admite (por el poder), por ello hay que recurrir a los líderes informalestécnicamente se conoce como la distorsión del arico de distorsión jerárquica, enuncia que cuanto más sea la comunicación vertical (jerárquica y poder) más se podrán producir estos problemas y distorsiones. Comunicación ascendente ¿Qué se trasmite? Quejas, cambios… Si la organización no me da comunicación ascendente, voy y pregunto, no solo es un camino para preguntar quejas, sino preguntar qué hacer, para mejorar, para pedir (sobrecarga de rol)… hay varias cosas que la gente pregunta, pide, demanda… en relación con el rol. ¿Para qué se trasmite? Marcar límites y barreras de mi rol. El objetivo es poder hacer mi trabajo mejor, y no hacer cosas que no sean de mi trabajo. Pero ¿el objetivo es solo un objetivo de productividad? Control de impresiones, puedes estar queriendo construir una imagen determinada porque sabes que eso luego te puede ayudar en materia de promoción. No es solo crear impresiones el objetivo último, sino cambiar la visión de la organización para que seas parte de la misma, no es solo uso instrumental de control de impresiones, sino que también querrías ser parte de la organización. La comunicación ascendente, de una manera implícita, tiene como objetivo el conectarse con la organización. O bien tienes descendencia o bien creas algo en la organización que perdura mas allá, haces una contribución relevante, es ahí donde la gente trasciende en el modelo individual. 7 Las ventajas de este enfoque son que, como todas las dicotomías es muy atractivo, por su parsimonio. Todas las teorías psicológicas que clasifican a las personas en dos grupos es atractivo, ya que es extremadamente simple, resuelve mucho con muy poco. Tuvo sentido en la revolución industrial ya que permitía clasificar a las personas. El problema es que es simplificado y no resuelve las necesidades de la organización. Es intuitivo pero no practico, a medio-largo plazo deja de funcionar como enfoque 2. La pirámide de Maslow En lugar de dos necesidades, una elevada y una básica, hay cinco. lo importante de estas cinco es que tienen que saciarse de manera secuencial, de tal forma, que si te quieres autorealizar, antes tienes que tener amor por parte de los demás, no te pueden querer si no estás seguro, no puedes estar seguro si no has comido o descansado, y no puedes tener esto si te comen (es decir, supervivencia) (se lo ha inventado un poco, buscar pirámide) La ventaja de este modelo es que es sencillo e intuitivo, se puede hacer intuiciones fáciles. Hace un análisis factorial de la pirámide, clasifica las dos primeras para los que tiene las necesidades cubiertas y las otras para los que no Las personas que sean muy populares no se las incentiva con dinero, hay que incentivarlas con aspectos de autorealizacion, que crean que van a cambiar el mundo, que han cubiertos sus sueños… El problema de este enfoque es que no sirve para nada. Es filosofía pura, no está basado en un registro, ni en un análisis ni en nada. Son intuiciones de Maslow. Como es así, hay algunos que dicen hoy en día, que en realidad, la pirámide esta invertida, en lugar de tener una secuencia ascendente (que es lo que decía Maslow: no puedes preocuparte por el placer hedónico si no has satisfecho las necesidades). Ahora vemos que la gente por un ideal es capaz de jugarse su supervivencia (una persona por un ideal de belleza es capaz de dejar de comer). Hay casos que encajan con la pirámide, y hay otros que para nada. En la medida en que no sepamos si la persona encaja en un modelo o en otro, este modelo no se puede usar para gestionar a las personas en una organización. Es filosofía, no tiene que ver con psicología. 3. La teoría de la motivación e higiene de Herzberg Es una teoría organizacional propiamente dicha. Dice que no es lo mismo motivar que no motivar, no es lo mismo la satisfacción de las motivaciones en el contexto de las organizaciones, que la insatisfacción, no es un continuo que se distribuye de manera lineal. No es lo mismo moverse en la parte positiva (va desde poco satisfecho o poco motivado a muy satisfecho o muy motivado *usa indistintamente los dos conceptos), aquí las cosas que pasan son cualitativamente distintas a las que pasan en el otro extremo (que va desde estar muy insatisfecho hasta estar poco insatisfecho). Hay un contexto de satisfacción laboral, donde puedes motivar a las personas, y un contexto de insatisfacción laboral, donde a lo máximo que puedes aspirar es a no quemar a las personas. Hay una parte de la motivación que es positiva y hay una parte que es negativa, y eso clasifica a las personas en un contexto de satisfacción e insatisfacción, que varias en su grado Dos tipos de factores: 10 • Los factores de higiene, que se llama a cuando te mueves en insatisfacción, porque lo máximo a lo que aspiras es a limpiar tu miseria: dinero y condiciones físicas • Si te mueves en el lado positivo te mueves en el factor motivacional: valoración intrínseca del trabajo y jefe Factores de motivación prototípicos 1) cual es el valor intrínseco del trabajo (si te gusta el trabajo o no) y 2) como es de bueno es tu jefe (como es de bueno tu jefe te puede hacer muy feliz, si es una persona que te inspira y admiras sus conocimientos puedes llegar a tener una de las motivaciones más sofisticadas y sutiles.) Factores en la parte negativa: 1) el dinero (según este modelo el dinero no da la felicidad, solo hace menos infelices a los que ya lo son), y 2) las condiciones físicas del trabajo El salto que hay de la parte negativa a la positiva es más grande que hay el de la parte positiva a más positiva. No es promocional o escalar como podemos imaginar de manera intuitiva. Un problema es que hay muchos factores que no se sabe si perteneces a uno u a otro, por ejemplo como influyen las relaciones sociales en el trabajo para tu motivación laboral¿es higiene o motivación? Es una teoría que no está completa del todo, y en el fondo, está utilizando lo que dicen unas personas cuando les preguntas para impedir lo que les puede ocurrir a otras personas que aún no les has preguntado. Está generalizando a partir de unos datos (científicos) muy escasos. TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS O COGNITIVAS. 1. teoría de la motivación del logro de McClelland Clasifica las motivaciones en tres tipos (motivaciones psicológicas universales): • Logro (todo lo que se consecución de metas). • Poder (todo lo que implique una asimetría profesor alumno, padre hijo, psicólogo paciente) • Afiliación (que nos quiera, querer, contacto…) Todos nos movemos por las tres pero no en la misma medida. Cada profesión tiene la capacidad de satisfacer las tres motivaciones: todas requieren satisfacer logro. Se mete en tu mente porque crees que tú no ves tu mente. Dice que la motivación, en el contexto organizacional, es muy difícil porque la gente no sabe lo que quiere, por eso se tiene que meter él en tu cabeza (por ejemplo, según el no sabríamos porque queremos ser psicólogos, estas aquí, pero no sabes por qué). Recurre a los instrumentos que había disponibles entonces. Lo que hace famoso a este enfoque es que se basa en que las personas no tenemos acceso consciente a las motivaciones, para gestionar a las personas no podemos gestionarnos por entrevistas, por cuestionarios… lo que es más interesante es como las personas responden a test 11 proyectivos (figuras ambiguas y que la gente las interprete), hay gente que ve una cosa y gente que ve otras, lo que dice él es que lo que ve cada uno viene de la gente de cada uno (el estímulo es constante y las respuestas son variables) hay que analizar las respuestas La ventaja del enfoque es que los supuestos en los que se basa siguen vigentes hoy en día (nadie ha desmentido esta teoría) El inconveniente es que la metodología es precaria, las pruebas proyectivas, si es que tuvieran algún valor, es pequeño. Con instrumentos más sofisticados como ahora (imágenes mentales que reflejan lo que pasa en la mente cuando ve algo) 2. Teoría del establecimiento de metas. Seguir con el enfoque de logro que tenía McGregor Esta teoría afirma que las metas deben estar establecidas operativamente, debes ser posible de conseguir, deben ser a corto plazo, la tiene que generar uno mismo (si te la imponen desde fuera ya no es tu meta, deja de ser deseable)… Esta teoría tiene una receta práctica, no tiene complicación Lo interesante es el interés cognitivo, lo que hace deseable a la meta es la percepción de que es tu meta (si la imponen deja de funcionar, pierde parte de su poder) Un problema de este enfoque es la discrepancia entre persona-organización. Hay una necesidad de negociación de las metas El inconveniente principal es que el fin justifica los medios, cuando la meta es concreta, la has generado tú, es tan importante… al final la meta te vuelve ciego, solo piensas en la meta y te olvidas de lo demás, la meta llega a ser más importante que tú, el poder de la meta supera a la persona. Si la meta funciona con las cualidades que hemos nombrado llega a funcionar mejor que la persona (muy estudiado en alpinistas, pierden la vida por subir cuando no se puede, pagan con la vida por escalar) 3. teoría de la atribución Para que consideres que la meta es deseable tienes que creer que es tuya (modelo anterior), esto nos lleva a la motivación intrínseca-extrinseca, y nos lleva al fenómeno del efecto de la sobrejustificación: cuando tienes un comportamiento que está guiado internamente, es decir, haces algo porque te gusta, dicen que si funciona, no lo toques. Si la gente está trabajando porque quiere y están contentos, no puedes ir como organización y premiarles, porque cuando proporcionas o refuerzas una conducta ya reforzada, un riesgo que hay es que cambies las atribuciones que hace la persona, ahora va a pensar que lo hace por el dinero y no porque le gusta. Algo que está justificado, las organizaciones van y lo sobrejustifican. Te proporcionan, en un intento benévolo por motivarte, motivación y no tiene el efecto deseado. Por primera vez demuestran que el refuerzo de la conducta disminuye y la probabilidad de llevarla a cabo. Cuanto más refuerzas más la cagas. 12