Mòdul 1 - La gestio? de projectes. Conceptes ba?sics., Ejercicios de Computación Gráfica y Animación

¡Descarga Mòdul 1 - La gestio? de projectes. Conceptes ba?sics. y más Ejercicios en PDF de Computación Gráfica y Animación solo en Docsity! La gestió de projectes. Conceptes bàsics José Ramón Rodríguez PID_00153527 © FUOC • PID_00153527 La gestió de projectes. Conceptes bàsics Cap part d'aquesta publicació, incloent-hi el disseny general i la coberta, no pot ser copiada, reproduïda, emmagatzemada o transmesa de cap manera ni per cap mitjà, tant si és elèctric com químic, mecànic, òptic, de gravació, de fotocòpia o per altres mètodes, sense l'autorització prèvia per escrit dels titulars del copyright. © FUOC • PID_00153527 5 La gestió de projectes. Conceptes bàsics Introducció La majoria dels textos de gestió de projectes, i molts manuals generals de ges- tió de les TIC, comencen pels fracassos, fallades i errors en els projectes TIC. Les converses, anècdotes i acudits dels professionals de les TIC, també. Hi ha webs força divertits dedicats a això. Empíricament, es diu que més del 50% dels projectes informàtics no responen als objectius que tenien plantejats o han tingut desviacions significatives de temps o de cost. Segons alguns autors, aquesta xifra arriba al 70%. L'Standish Group fa estudis periòdics sobre la salut de la gestió de projectes a tot el món i, tot i que és perceptible un cert procés de millora, encara es cancel·la un percentatge significatiu de projectes i la majoria presenten desvi- acions de temps i de cost que per al profà poden semblar incomprensibles i insuportables. En efecte, gestionar amb èxit projectes en general, i els que impliquen tecno- logies de la informació i la comunicació (TIC) en particular, és cada vegada més difícil perquè comporta uns nivells d'exigència més elevats (en termes de temps, cost i qualitat), però també de risc i complexitat, derivats de la mida, la multidisciplinarietat i el canvi tecnològic. Alhora, requereix no solament habilitats tècniques, sinó també de gestió de les persones. La gestió de projectes és la disciplina de coneixement i experiència que permet planificar, organitzar i gestionar projectes. Això vol dir sobretot dues coses: • Assegurar que els projectes es completen satisfactòriament i que s'aconsegueixen els seus productes i resultats últims. • Fer-ho de manera que se'n pugui predir i controlar l'evolució, res- pondre als canvis i explicar-ho satisfactòriament al client i a l'equip de treball. A la pràctica, cada vegada més la gestió de projectes (project management) apa- reix com una disciplina, activitat i fins i tot una professió separada dins de la gestió d'empreses i de les organitzacions en general. D'altra banda, els bons gestors de projectes són professionals molt apreciats. Finalment, les empreses estan adoptant la gestió de projectes com una forma organitzativa per a mol- tes funcions i processos de negoci, i per a l'abordatge de projectes de canvi de qualsevol classe. © FUOC • PID_00153527 6 La gestió de projectes. Conceptes bàsics La professió de gestor de projectes • El responsable de projecte és un professional l'especialització del qual consisteix a formar, organitzar i dirigir l'equip de treball. • Treballa en contacte amb molta gent (el mateix equip, el client, altres proveïdors, parts interessades en el projecte, etc.). • La seva única missió és que el projecte es faci en els terminis i els termes establerts. • Per a això, ha de coordinar i supervisar els treballs (tècnicament i econòmica- ment), i vigilar i actuar en l'entorn en què es duu a terme el projecte. • El responsable de projectes està sotmès a una forta pressió, però alhora fa una feina apassionant, plena de reptes i variada. • En el seu perfil, és important la capacitat analítica i de gestió, i ser creatiu, ac- tiu i personalment madur. En alguns països hi ha escoles o instituts, sistemes d'organització i col·legis professionals de gestors de projectes. • No hi ha estudis d'aquesta professió. Molts coneixements estan inclosos en algu- nes carreres tècniques (Enginyeria, Arquitectura, Informàtica, etc.), però en rea- litat la pot fer qualsevol professional. • Per a la formació de gestió de projectes, a part d'habilitats i metodologies, la for- mació en el treball i en la pràctica és el més important i, d'aquesta manera, es poden assumir responsabilitats progressives en projectes, amb la supervisió i re- troalimentació adequades. Font: Diversos autors (2002). Descubre las profesiones actuales. Barcelona: Planeta Des d'aquesta obra de l'any 2002, moltes coses han canviat a Espanya i arreu del món. La professió comença a ser reconeguda, hi ha estudis específics, as- sociacions professionals i sistemes de certificació, i les empreses valoren i exi- geixen professionals amb aquesta formació, habilitats i experiència. Totes aquestes són raons per les quals els coneixements en gestió de projectes tenen un paper cada vegada més important entre els professionals de les TIC i en els plans d'estudis. Vegeu també En aquest material parlarem de la gestió de projectes en sentit genèric com a sinònim de direcció de projectes. Això també permet als estudiants distingir aquest material del segon cicle o màster de Direcció o gestió avançada de projectes. © FUOC • PID_00153527 7 La gestió de projectes. Conceptes bàsics Objectius En aquest mòdul, volem proporcionar una visió general d'un projecte i de la gestió de projectes com a metodologia i disciplina: 1. Entendre què és un projecte, les seves característiques i els seus compo- nents, davant la resta de les operacions ordinàries de l'empresa. 2. Mostrar les peculiaritats d'un projecte TIC davant altres classes de projectes en les organitzacions humanes i les empreses. 3. Establir i definir les dimensions principals d'un projecte: els objectius o requisits, els terminis d'execució i els recursos i costos associats. 4. Mostrar els temes característics de la gestió de projectes en l'actualitat: la gestió de la qualitat, la gestió de l'abast i limitacions del projecte i la gestió dels riscos. 5. Establir els factors que són crítics per a l'èxit o el fracàs d'un projecte. 6. Introduir altres aspectes que es desenvoluparan en els capítols següents, com el cicle de vida o etapes principals del projecte; els aspectes de l'organització, el lideratge i la gestió dels recursos humans del projecte, i els aspectes de comunicació i relacions internes i externes a l'equip de projecte. © FUOC • PID_00153527 10 La gestió de projectes. Conceptes bàsics 1.1. El projecte i les altres coses El project management body of knowledge (PMBOK), que serà per a nosaltres la referència metodològica més important al llarg d'aquest material, com ho és actualment per a la professió, defineix projecte de la manera següent: Un projecte és un afany temporal dut a terme per a crear un producte, servei o resultat únic. Aquestes tres característiques (la temporalitat, l'elaboració progressiva i la cre- ació d'un resultat que és únic, vegeu la figura 1) serien el més característic d'un projecte, i les tres juntes distingirien el mode projecte de les altres activitats o processos que constitueixen les operacions ordinàries de l'empresa: • Les operacions són repetitives i contínues, mentre que els projectes són temporals i únics. • Les operacions són permanents i serveixen per a mantenir el negoci, men- tre que els projectes són temporals i acaben quan s'ha obtingut el producte. • Les operacions normalment ocupen una part de l'empresa, de manera es- pecialitzada, mentre que els projectes els constitueix un equip ad hoc, del qual poden formar part membres de qualsevol departament i personal ex- tern. Figura 1. Característiques úniques del projecte El project management body of knowledge (PMBOK) El PMBOK (que traduiríem com a 'cos de coneixement de gestió de projectes') és un estàndard de gestió de projectes reconegut internacionalment i que s'aplica en tota mena de sectors (construcció, enginyeria, automoció, etc.) i en les indústries TIC. Aquests estàndards s'integren amb altres estàndards de qualitat o de producció, com l'ISO o el CMM (el model de maduresa en la producció de programari del Software Engineering Institute). El publica, el manté i l'actualitza des de 1987 el Project Mana- gement Institute, que al seu torn dóna formació i certificats professionals a tot el món (el certificat PMP és el més reconegut i habitual i comença a ser exigit per als caps PMBOK En català, cos￿de￿coneixe- ment￿de￿gestió￿de￿projectes. © FUOC • PID_00153527 11 La gestió de projectes. Conceptes bàsics de projecte en moltes indústries i països). Recentment (desembre de 2008) se n'ha llançat la 4a. edició, que és la que utilitzarem, en general, al llarg d'aquest material. Com el seu nom indica, el PMBOK no és una col·lecció normativa o prescriptiva d'estàndards acadèmics, sinó un marc conceptual i una col·lecció del que els pro- fessionals consideren "bones pràctiques generalment acceptades en gestió de projec- tes" (de la mateixa manera que els metges, els advocats o els comptables disposen de codis de bones pràctiques en les seves professions). És una guia de bones pràctiques, sobre la qual el professional expert necessita reflexionar i que cal adaptar a cada si- tuació, a cada projecte concret. El PMBOK (4a. edició, 2008) s'estructura en cinc grups bàsics de processos (que ten- deixen a coincidir amb les etapes del cicle de vida bàsic d'un projecte), nou àrees o àmbits de coneixement (temes o grups de temes que cal manejar en un projecte) i quaranta-dos processos que ocorren en la intersecció dels grups de processos. Cada procés es compon d'uns inputs (documents, plans, resultats d'una fase anterior, etc.), unes eines i tècniques (que s'apliquen i treballen sobre els inputs) i uns outputs (pro- ductes del treball dut a terme en cada procés i que al seu torn són documents, plans o resultats parcials). En el mòdul "Components de la gestió de projectes: les àrees de coneixement", explicarem d'una manera més detallada el contingut i funcionament d'aquesta guia. El PMBOK no disposa d'una adaptació sectorial per a projectes d'informàtica, teleco- municacions o multimèdia, encara que alguns autors, que incloem en la bibliografia, han fet les seves pròpies metodologies utilitzant com a referència, més o menys prò- xima, l'estructura, les recomanacions i els estàndards del PMI, juntament amb altres metodologies, referències o pràctiques. Aquest serà el nostre cas. Aquests materials no són una adaptació del PMBOK a l'entorn TIC, sinó una metodologia de gestió de projectes TIC que utilitza com una de les seves referències principals el PMBOK, en la mesura que s'està convertint gradualment en un estàndard de fet dins de les indústries TIC i a poc a poc les empreses demanaran als seus proveïdors de serveis i al personal responsable dels projectes metodologies i probablement certificats basats en aquest estàndard. Font: Project Management Institute (2008). www.pmi.org 1.2. Els projectes TIC Els projectes TIC tenen una majoria de característiques semblants a les dels projectes en genèric, però tenen algunes peculiaritats o especialitats: • Són més o menys replicables; és a dir, hi ha moltes semblances, pels pro- ductes (en especial de programari) o les metodologies que s'hi utilitzen. Moltes metodologies i productes són estàndard per a resoldre una deter- minada classe de problemes o part d'aquests problemes. • Els especialistes són informàtics, enginyers de telecomunicacions (i, més recentment, altres professions noves, com multimèdia), professionals que comparteixen un cos de pensament, llenguatge, mètodes i aproximació als problemes més comuns que en altres disciplines del coneixement o de la pràctica professional. • Algunes característiques dels productes TIC de maquinari i programari, referides a la seva estabilitat, volatilitat, nivell i extensió del servei. El canvi tecnològic és més ràpid en aquest entorn que en altres. © FUOC • PID_00153527 12 La gestió de projectes. Conceptes bàsics Els negocis moderns i l'evolució de la tecnologia han portat que els projec- tes TIC tinguin cada vegada més components no tecnològics, i els projectes d'empresa, cada vegada més components TIC. Per aquest motiu, es produeix una convergència entre qualsevol projecte d'empresa, i les seves habilitats i tècniques, i els projectes TIC. Això es pot veure en la taula 1, en què es presen- ten exemples actuals de projectes TIC. En definitiva, qualsevol projecte TIC és un projecte de negoci. Taula 1 Exemples de projectes TIC Desenvolupament d'aplicacions a mida Elaboració d'una base de dades Adquisició i instal·lació de maquinari, programari i comunicacions Integració de sistemes Implantació de programari estàndard Disseny i construcció d'un lloc web interactiu Migració d'aplicacions Instal·lació d'una xarxa Wi-Fi Reenginyeria de processos i circuits d'informació En aquest material, adoptem la perspectiva que la majoria dels projectes TIC són en realitat projectes mixtos, en què, a més de fabricar, instal·lar o implan- tar un producte tècnic (que es pot observar i avaluar físicament), s'esdevenen i probablement s'haurien d'esdevenir canvis en els processos de treball de l'organització clienta (o de la mateixa organització informàtica), en les acti- tuds, els comportaments i el coneixement de les persones i en el mateix entorn (l'organització) en què el producte o productes hauran de funcionar. Per tant, els objectius dels projectes són compostos i complexos, i la interacció amb l'organització és contínua i canviant. Per això, l'aproximació a la gestió de projectes en l'àmbit de les TIC en l'actualitat ha de reconèixer necessàriament tots aquests elements i oferir un marc general en què les metodologies, tècniques i eines (en l'àmbit de la in- fraestructura de telecomunicacions, del desenvolupament de programari o en qualsevol altre) són una part d'un tot més complex. © FUOC • PID_00153527 15 La gestió de projectes. Conceptes bàsics 2. Dimensions d'un projecte 2.1. Definicions En paraules del PMBOK, la gestió de projectes (project management) és l'aplicació de coneixement, habilitats, eines i tècniques a les activitats d'un projecte per a assolir-ne els requisits. El director, gerent o cap de projecte (project mànager) és la persona responsable de complir els objectius del projecte. Per a això necessita manejar el difícil equilibri entre les exigències de qualitat, abast, temps i cost, que competeixen entre si. I ho ha de fer en condicions d'incertesa o risc. Examinem la definició anterior, de la qual extraurem les dimensions o els com- ponents principals de qualsevol projecte: • Un projecte ha de tenir objectius ben definits. Denominem objectius els resultats que es volen assolir. En un projecte TIC és essencial entendre separadament i adequadament quins són els objectius de negoci que es volen assolir i com els objectius del projecte permeten complir aquests objectius. • En un projecte TIC, els resultats s'han d'expressar en termes de lliurables (productes, aplicacions, documentació, etc.), que han de complir uns es- tàndards de qualitat i rendiment. • Denominem qualitat, principalment, la conformitat dels resultats amb els objectius i estàndards establerts al principi. La qualitat té una dimensió objectiva (conformitat amb les normes) i una dimensió subjectiva (la sa- tisfacció del client i usuari, o qualitat percebuda). • Denominem abast el contingut detallat i les limitacions o exclusions en els objectius del projecte, és a dir, la declaració explícita del que es farà i el que no es farà. La gestió de l'abast és potser el component més crític de la gestió d'un projecte TIC i al qual el PMBOK concedeix més importància. • Per a dur a terme el projecte, es requereixen recursos humans i materials. El valor econòmic d'aquests recursos constitueix el cost del projecte. Project manager En aquest mòdul usarem les expressions director, gerent i cap de projecte indistintament. © FUOC • PID_00153527 16 La gestió de projectes. Conceptes bàsics • A diferència d'altres tasques repetitives, el projecte té lloc dins d'un límit temporal, el temps de durada del projecte, des del seu inici al seu acaba- ment. • El risc del projecte deriva de la incertesa d'assolir els resultats en el temps, amb el cost i els nivells de qualitat acordats i altres aspectes de gestió. La identificació, gestió i resposta adequada davant l'esdeveniment de riscos és fonamental en un projecte TIC. • L'equip de projecte és el grup de persones constituït per a dur a terme el projecte. Cada vegada més, en els equips de projecte intervenen persones a temps complet i d'altres a temps parcial. I persones assignades d'una ma- nera estable al projecte (l'única comesa de les quals és el projecte) i altres que representen l'organització usuària (el client). • El cap￿de￿projecte és el responsable últim de l'èxit o el fracàs d'un projecte, tant des del punt de vista tècnic com econòmic. Per això, té assignats els recursos del projecte. • Tots els projectes es duen a terme per encàrrec o per contracte d'algú, el client, intern o extern a l'organització. El client és qui determina i aprova en últim lloc els objectius, els recursos, el cost i la durada del projecte, i les modificacions o revisions. • Entre els clients, hi ha usuaris que seran els que hagin d'utilitzar el procés o sistema que es lliura en finalitzar el projecte. El client i els usuaris tenen necessitats i objectius de negoci que justifiquen fer el projecte, però també tenen resistències al canvi que s'han de manejar. Entre tots aquests components, hi ha un quadrilàter d'elements crítics, inter- dependents i interrelacionats. No es pot manejar un d'aquests elements sen- se que afecti els altres: són els conceptes d'abast, qualitat, temps i cost. Les decisions importants del cap de projecte i del client, al llarg de tot el treball, tenen a veure amb aquests elements. No es poden assegurar el mateix abast i la mateixa qualitat, si disminueix el temps o el pressupost. No es pot ampliar l'abast, sense ampliar el temps o els recursos. Si es produeix una desviació en el temps d'execució, això afectarà el cost, la qualitat o l'abast, etc. © FUOC • PID_00153527 17 La gestió de projectes. Conceptes bàsics Figura 3. Elements crítics de la gestió d'un projecte La gestió de projectes dirigida a objectius (goal directed project management) La segona, però no menys important, referència metodològica que utilitzem en aquest material és la GDPM (la gestió de projectes basada en objectius), introduïda a Noruega al començament dels vuitanta per tres consultors informàtics, Erling Ander- sen, Kristoffer Grude i Tor Haug, i que després es va convertir en l'estàndard metodo- lògic de les companyies de consultoria Coopers & Lybrand, PricewaterhouseCoopers i, en part, de l'actual IBM Business Consulting, que va adquirir el 2002 la divisió de consultoria de l'anterior. La GDPM fa èmfasi en la necessitat d'alinear els canvis en els sistemes d'informació amb el desenvolupament de les persones i l'organització (el que modernament s'ha anomenat la gestió del canvi) i, en conseqüència, posa l'accent en el costat humà i organitzatiu dels projectes i en la necessitat de desenvolupar des de l'inici una com- prensió comuna dels objectius i l'enfocament del treball i una involucració i un com- promís compartits entre tots els que participen en el projecte, en particular la part funcional i de negoci. Les eines bàsiques de la GDPM són molt senzilles: • El pla de fites (milestones) descompon els objectius del projecte en resultats que es volen aconseguir, els relaciona entre si i estableix les condicions per a verificar que s'han aconseguit. • La matriu de responsabilitats estableix el rol de tots els interessats en el projecte i la responsabilitat per a la presa de decisions, la participació, comunicació i in- formació en cada fita. La resta de les eines de projecte (i les diferents metodologies, incloses les guies del PMBOK) són fàcilment integrables amb aquestes dues, de manera que els objectius del client i del projecte des del punt de vista de negoci i l'aportació de cada part des del punt de vista de la gestió del treball sempre siguin presents i no es perdin en un embolic de diagrames, en què freqüentment els arbres no deixen veure el bosc i la documentació del detall fa perdre de vista per què i per a què estem fent un projecte. Font: Andersen i altres (2000) www.gdpm.com/ 2.2. Àmbits de coneixement expert en la gestió de projectes Com es pot veure, estem integrant amb una perspectiva eclèctica definicions tradicionals en la gestió de projectes empresarials i informàtics, i altres de no- ves que tenen una importància cada vegada més gran. © FUOC • PID_00153527 20 La gestió de projectes. Conceptes bàsics 3. Cicle de vida d'un projecte Les empreses i els autors solen definir i classificar de diverses maneres les fases d'un projecte, o més pròpiament del cicle de vida del projecte. Aquí adoptarem la del PMBOK, que es mostra en la figura 5. Segons el PMBOK, el projecte es divideix en cinc etapes o grups de pro- cessos: • Iniciació • Planificació • Execució • Seguiment i control • Tancament Figura 5. Cicle de vida del projecte Davant altres classificacions possibles, aquesta intenta mostrar i visualitzar més clarament la importància de les fases anteriors i posteriors a l'execució i el pes que en el conjunt del projecte tenen i han de tenir cada vegada més. La que anomenem d'iniciació inclou l'aprovació i definició preliminar del projecte. La fase de seguiment i control és permanent i paral·lela a tot el cicle de gestió. I, com veurem, el PMBOK reconeix la necessitat d'una replanificació permanent o iterativa al llarg de l'execució. Com es mostra en el diagrama de la figura 6 (elaborat per Kerzner per a qual- sevol classe de projecte en qualsevol classe de sector industrial), del conjunt de recursos dedicat a un projecte, les fases que no són l'execució representen més o menys la mateixa càrrega de recursos que les que són d'execució. © FUOC • PID_00153527 21 La gestió de projectes. Conceptes bàsics Figura 6. Distribució típica de recursos en el cicle de vida Font: Kerzner (2001) 3.1. Iniciació En l'etapa d'iniciació, la direcció de la companyia identifica de diferents maneres un problema o necessitat, l'interpreta o conceptualitza en for- ma de projecte, n'encarrega i n'analitza la viabilitat tècnica i econòmica i els riscos i, si escau, l'aprova. Habitualment, en l'agenda de la direcció i en el pressupost de la companyia, un projecte competeix amb altres per a ser aprovat. Per tant, aquesta prime- ra fase sol incloure activitats de priorització i selecció de projectes. El pro- ducte d'aquesta fase es documenta en formats propis del procés pressupostari general de la companyia o del pressupost de l'àrea d'organització i sistemes d'informació. Altres vegades, un projecte és part d'un pla, programa o projecte més important, que gestiona una oficina de projectes. En tot cas, el resultat d'aquesta fase és un mandat (project charter, o acta de constitució del projecte) i una definició inicial del contingut, l'abast i els re- quisits del treball que s'ha de dur a terme (preliminary project scope statement, en l'expressió que s'usava en la versió 3 del PMBOK i que ens sembla interessant mantenir per a projectes TIC). Nota En aquest punt, hem introduït alguns canvis respecte de la 4a. edició del PMBOK, d'acord amb altres metodologies, la pràctica de les empreses de serveis TIC i la nostra pròpia pràctica com a consultors. Per al PMBOK, per exemple, les activitats prèvies a l'aprovació no formen part del projecte en si mateix. A més, la definició inicial d'abast, que sí que formava part de la 3a. edició, ara ha passat a l'etapa o grup de planificació. © FUOC • PID_00153527 22 La gestió de projectes. Conceptes bàsics 3.2. Planificació La planificació detallada del treball és l'etapa o grup de processos en la qual s'estableix el full de ruta que haurà de seguir el projecte per assolir els seus objectius i produir els resultats o lliurables esperats. En primer lloc, s'ha de revisar i sobretot obtenir un acord o contracte explí- cit sobre els temes del projecte. El resultat principal és un document detallat d'abast (scope definition, o document d'abast), és a dir, la definició, com no ens cansarem de dir, del que es farà i del que no es farà. En aquest material, seguint la metodologia de gestió de projectes orientada a objectius (goal directed project management), separem la planificació estratègica del projecte (enfocada a fites i objectius) de la planificació operativa (enfocada a activitats i tasques) i animem el cap de projecte a manejar permanentment aquest zoom entre un àmbit i l'altre. En termes del PMBOK, el resultat principal de la planificació estratègica és la descomposició del treball en parts o paquets de treball més petits, o EDT (work breakdown structure, o estructura de distribu- ció del treball), que en realitat són lliurables (deliverables) parcials o generals. Seguidament, es duu a terme la planificació operativa, descomponent cada EDT en activitats, posant-les en seqüència, estimant els recursos necessaris i establint un calendari preliminar. Finalment, s'estimen els costos i s'elabora el pressupost. Una de les màximes fortaleses del PMBOK és l'exercici de formalització del conjunt de processos de planificació i gestió que fins no fa gaire es considera- ven auxiliars o complementaris i que la pràctica de treball en projectes TIC i en altres disciplines ha demostrat que són fonamentals. D'aquesta manera, la fase de planificació també inclou els plans de qualitat, recursos humans, comunicació, gestió de riscos i administració i compres. 3.3. Execució La planificació és tan important que la fase d'execució habitualment conté un exercici permanent de preparació de plans més detallats, revi- sió dels plans elaborats i comprovació del seu estat d'avenç, replanifica- ció de treballs, etc. La gestió i documentació rigorosa dels canvis és un altre aspecte central d'aquesta fase. A més d'aquests treballs de seguiment i report, l'execució és un exercici de gestió i de maneig de persones i incidents, que, en projectes d'una certa mida, justifiquen de sobres la dedicació de recursos experimentats no- © FUOC • PID_00153527 25 La gestió de projectes. Conceptes bàsics 4. El cicle de gestió del projecte comparat amb el cicle de producció De la mateixa manera que el projecte té un cicle de vida de gestió del projecte, els productes que s'obtenen en un projecte TIC tenen el seu propi cicle de vida. Una cosa i una altra es relacionen. Hem dit abans que són com el yin i el yang o les dues cares de la mateixa moneda, però￿no￿són￿el￿mateix, encara que per a continuar amb la confusió de vegades comparteixin l'aparença o la terminologia. De tots els productes TIC i de totes les metodologies de producció, la més comuna i coneguda és l'SDLC, que representa les fases seqüencials per les quals passa un sistema d'informació al llarg de la seva vida útil. Encara que varia segons la metodologia que s'usi, normalment es reconeix que aquest sistema segueix les cinc fases següents (figura 7): Figura 7. Fases del cicle de vida de desenvolupament d'un sistema d'informació 1) En la fase de planificació, s'identifiquen els objectius del producte i s'estableixen els processos, les activitats, les eines, els mètodes de treball i re- cursos, dins del temps i el pressupost disponibles. 2) En la fase d'anàlisi, s'analitza el sistema tal com funciona en l'actualitat (de manera manual o automatitzada), o com es diu en anglès as is, es prenen els requisits de les parts interessades i tot seguit s'estableix un model lògic de funcionament futur o to be. 3) En la fase de disseny, a partir de l'anàlisi de requisits i del model lògic, l'equip de treball estableix l'arquitectura de maquinari, bases de dades, comu- nicacions, interfícies d'usuari, integració amb altres aplicacions i, sobretot, l'arquitectura del programari o programes d'aplicació. SDLC Systems development life cy- cle. En català, cicle de vida de desenvolupament d'un sistema d'informació. 4) En la fase de construcció es duu a terme el desenvolupament tècnic o cons- trucció del sistema, les proves i la instal·lació, a més de l'entrenament, suport a usuaris, suport tècnic i documentació del sistema. Fase d'implantació Algunes metodologies sepa- ren la implantació com a fase a part, o anomenen tota aquesta fase implantació per si mateixa. © FUOC • PID_00153527 26 La gestió de projectes. Conceptes bàsics 5) La fase de manteniment￿i￿suport és una part intrínseca del cicle de vida del sistema, encara que no sempre forma part del projecte, llevat de les correccions d'errors i el suport a usuaris durant un temps acordat. Si comparem aquest procés amb el que hem mostrat en les pàgines anteriors per a la gestió de projectes, veurem que la majoria dels continguts (almenys les fases de disseny i construcció, gairebé en la seva totalitat) formen part dels processos d'execució. La fase de planificació es pot incorporar com a part dels processos de planificació de la gestió de projectes, en la mesura que aporta l'instrumental tècnic i el saber fer (know-how) específic de cada tipus de pro- jecte. La fase de manteniment i suport acostuma a estar fora del projecte. La visió del PMBOK Si ho mirem al revés, els processos d'iniciació, seguiment i control i tancament no estan habitualment dins de les metodologies de desenvolupament estructurat de sis- temes. I, sens dubte, aquestes metodologies no preveuen molts dels processos, els subprocessos i les activitats que ha anat desenvolupant la disciplina de gestió de pro- jectes, entre aquests alguns de tan crítics com la gestió de la comunicació, la gestió dels recursos humans o la gestió de riscos. Alguns autors de la família del PMBOK (Marchewka, 2003) consideren que tot el cicle de vida de desenvolupament forma part dels processos d'execució. Altres (Snyder i Parth, 2008) consideren que les activitats d'anàlisi i disseny formen part de les de planificació, mentre que la construcció seria pròpiament del món de l'execució. Per tant, per a uns i altres, el cicle de vida de desenvolupament és una part de la gestió de projectes sense més discussió. En realitat, segons la nostra opinió, el més important és entendre quina és la diferència entre fabricar un producte i fer un projecte, i quins són els principis de la gestió de projectes que són intrínsecament diferents de la fabricació (o la instal·lació) de productes o la prestació d'una altra classe de serveis. I és aquí, en el límit, on trobem les diferències entre unes metodologies i les altres: • La gestió de projectes s'aplica a qualsevol classe de projecte TIC, tant si són de desenvolupament d'aplicacions, d'implantació de productes es- tàndard, d'instal·lació d'infraestructures o de prestació de serveis (sem- pre que aquests tinguin la naturalesa de projecte i no siguin simplement l'arrendament d'una part de les operacions ordinàries de l'empresa). • La gestió de projectes no és seqüencial o per fases, sinó que consisteix en l'aplicació diferencial d'un conjunt d'habilitats, eines i activitats (que anomenem grups de processos o àrees de coneixement) al llarg de tot el cicle de vida de qualsevol projecte. Per tant, és iterativa i permanent. • Quantitativament i qualitativament, l'esforç més important de la gestió de projectes no es produeix en els processos d'execució, sinó en la resta dels processos involucrats, especialment en la planificació i en el control. Els processos de producció (normalment inclosos en l'execució) són la part © FUOC • PID_00153527 27 La gestió de projectes. Conceptes bàsics individualment més gran, però en tot el conjunt només representen un 40% de la gestió del projecte. • La gestió de projectes està orientada, principalment, a la satisfacció del cli- ent i dels seus objectius de negoci, mentre que la fabricació d'un producte està orientada a la satisfacció d'uns requisits i el compliment d'uns estàn- dards de qualitat. • La gestió de projectes involucra habilitats, eines i activitats més àmplies i variades, encara que probablement menys especialitzades, que les de la fa- bricació d'un producte. És probable que tinguin més a veure amb la gestió d'empreses que amb l'enginyeria, i que s'adquireixin més amb l'experiència que amb la formació. • Segons el que mostren l'experiència i la literatura d'anàlisi de projectes re- eixits i fracassats, els elements crítics d'un projecte no tenen tant a veure amb la qualitat de la producció com amb la qualitat de la gestió del pro- jecte. A continuació examinarem això. © FUOC • PID_00153527 30 La gestió de projectes. Conceptes bàsics 4) S'elaboren, es controlen i s'actualitzen plans detallats, en els quals les fites, els lliurables i les activitats apareixen ben especificats en el temps. 5) S'assegura constantment el suport de la direcció, en termes d'autoritat, con- sistència dels objectius i provisió de recursos. 6) S'escolten i s'interpreten les expectatives de tots els usuaris i parts involu- crades i es planifiquen i gestionen adequadament. S'assegura l'acceptació del treball per part dels usuaris i altres parts interessades. 7) S'assignen els recursos adequats, amb les habilitats necessàries, tant tècni- ques com de gestió de projectes, i altres habilitats funcionals que es requerei- xin en cada cas. 8) Es monitora, s'avalua i s'obté retroalimentació puntual al llarg de tota l'execució del projecte. 9) Hi ha tecnologies madures i personal format i disponible per a donar el servei. 10) S'identifiquen a temps i es gestionen les incidències, crisis i desviacions. Per a facilitar la representació gràfica i la fixació dels conceptes per a l'estudiant hem anomenat aquests factors els deu manaments de la gestió de projectes. Figura 8. Factors crítics d'èxit: els deu manaments de la gestió de projectes Font: Rodríguez, García, Lamarca (2007) © FUOC • PID_00153527 31 La gestió de projectes. Conceptes bàsics 6. La cultura de projecte dins de les organitzacions: la gestió per projectes com a model organitzatiu Des dels anys vuitanta, moltes organitzacions i autors han trobat que en la gestió de projectes i en les empreses que es dediquen professionalment a fer projectes, com les d'enginyeria i consultories, hi ha valors, cultures, costums i processos de treball que es poden exportar a altres empreses (Drucker, Peters, Waterman). Algunes indústries, com les de construcció d'edificis, vaixells o avions, són ine- vitablement indústries de projecte i orientades per projectes. En gairebé totes les empreses es fan projectes, i alguns departaments com els d'informàtica o recerca i desenvolupament o màrqueting semblen més orientats per projectes que d'altres. De les empreses orientades per projectes, i en particular de les de serveis pro- fessionals, es poden aprendre algunes lliçons: • Estan més orientades al client (costumer focused) que al producte o la fun- ció. L'opinió i els requisits del client compten i són una font de desafia- ment i d'exigència per a la gestió del dia a dia. • Estan més orientades als resultats i les fites (goal oriented) que a les activitats i els inputs o recursos. Converteixen qualsevol activitat en un producte acabat lliurable a un client que ha de complir unes especificacions. • Estan orientades per processos (process oriented) i no per departaments o funcions dins de l'organització. Cada projecte es compon d'un procés o conjunt de processos relacionats. • Fomenten el treball en equip (team work oriented) més enllà de les barreres funcionals o jeràrquiques dins de l'organització. El valor d'un membre de l'equip és en el seu rol dins del projecte i en l'aportació al conjunt, amb independència de la seva categoria o grau jeràrquic. Un gerent d'un pro- jecte pot ser un membre d'equip en un projecte diferent. • Gairebé mai no hi ha una funció purament directiva. Els directius també són productors i membres d'equips de projecte. • Els recursos humans s'avaluen contínuament segons les competències i habilitats objectives, que es mostren i visualitzen fàcilment al llarg del projecte. La retroalimentació (feedback) immediata per part dels supervi- Bibliografia Aquest apartat està basat en el manual: J.￿R.￿Rodríguez;￿J.￿García Mínguez;￿I.￿Lamarca￿Oroz- co (2007). Gestión de proyec- tos informáticos: métodos, her- ramientas y casos. Barcelona: UOC. © FUOC • PID_00153527 32 La gestió de projectes. Conceptes bàsics sors i el fet d'enfrontar-se sovint a reptes superiors i diferents augmenten l'aprenentatge i la satisfacció personal en el treball. • Treballen per dates límit de lliurament (deadlines), la qual cosa produeix una tensió d'assoliment i productivitat normalment més gran que en altres organitzacions. • Cada projecte és, fins i tot econòmicament i en termes de report, una em- presa, de la qual s'espera un resultat de benefici. Aquesta situació pressiona el gerent de projecte per a optimitzar els recursos i genera en l'equip un sentit de propietat i compromís. • Moltes d'aquestes empreses són o han estat cooperatives amb una cultura del mèrit profundament arrelada. L'evolució professional de l'empleat el porta a ser directiu i soci de l'empresa (encara que això va canviant a mesu- ra que les cooperatives de socis es converteixen en corporacions d'empleats a sou). • Les organitzacions de projecte són organitzacions orientades comercial- ment. Tothom aspira a vendre un projecte, fer-lo créixer quan s'ha acon- seguit o replicar-lo en un altre client. La consolidació i maduresa de la gestió de projectes com a matèria teò- rica interdisciplinària i com a professió, l'emergència d'un nombre cada vegada més alt i més format de gerents de projectes i les noves pressions de l'entorn econòmic estan portant les empreses a adoptar formes or- ganitzatives més flexibles i ad hoc, i a reconèixer la gestió per projectes com a principi inspirador d'aquestes transformacions. Per què són tan importants els projectes en l'empresa? "Al llarg dels anys de desenvolupament de la gestió de projectes, l'alta direcció de les empreses ha reconegut el paper que tenen els projectes en la gestió estratègica de les or- ganitzacions. Els directius haurien d'observar de manera regular el potencial i les contri- bucions reals que els projectes tenen en la gestió del canvi dins de l'empresa. Encara més: • Els projectes són elements bàsics en el disseny i l'execució de les estratègies de l'organització. • L'alta direcció guanya una visió més àmplia de la trajectòria estratègica de l'empresa quan observa els projectes que s'estan executant en l'organització. • Els equips directius haurien de ser conscients de com la gestió de projectes pot ajudar en el desenvolupament de nous productes, serveis i processos organitzatius." D.￿I.￿Cleland;￿L.￿R.￿Ireland (2000). Project Manager's Portable Handbook © FUOC • PID_00153527 35 La gestió de projectes. Conceptes bàsics de serveis i altra literatura acadèmica. La 4a. edició (2008) s'estructura en cinc grups bàsics de processos, nou àrees o àmbits de coneixement i quaranta-dos processos diferents, a més d'una biblioteca de tècniques i eines. Els processos que componen la gestió de projectes són: 1) Iniciació 2) Planificació 3) Execució 4) Seguiment i control 5) Tancament L'esforç quantitatiu i qualitatiu emprat en l'execució és menor que en tots els altres sumats. És important distingir el procés de gestió d'un projecte TIC del cicle de pro- ducció d'un sistema o producte TIC. Normalment les metodologies de desen- volupament de productes s'integren, en la majoria dels components, dins dels processos d'execució. Molts projectes fallen. Les causes més freqüents d'error no són tècniques sinó de gestió, especialment: 1) gestió inadequada del projecte, 2) falta de comunicació i 3) valoració incorrecta de l'abast i complexitat del projecte.