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Profesor: Sonia Carcelén

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MODELOS DE MATRICES DE PORTAFOLIO MATRIZ DE CRECIMIENTO-PARTICIPACIÓN DE LA BCG Se basa en dos criterios: La cuota del producto (valor de la participación en el mercado respecto al competidor más importante en unidades monetarias) Tasa de crecimiento del mercado (crecimiento en volumen de ventas en el que opera la empresa) En la matriz se posicionan las unidades de negocio mediante unos círculos cuyo diámetro debe ser proporcional a las ventas en unidades monetarias respecto al total de productos representados (cartera de la empresa) Así, aparecen 4 tipos de productos: interrogantes o dilema, estrella, vaca y desastre o perro muerto. Sobre cada uno de ellos habrá que desarrollar una estrategia diferente: Interrogante: Invertir Estrella: Proteger Vaca: Mantener Desastre: Abandonar Para subsanar algunas limitaciones de la matriz de la BCG, surge una nueva basándose en la idea de que las empresas con más éxito son aquellas que han sabido anticiparla evolución del mercado y han creado ventajas competitivas superiores. La nueva matriz está basada en dos dimensiones diferentes: la importancia de la ventaja competitiva (muy relacionado con las barreras de entrada, ya que gracias a una protección muy elevada frente a potenciales competidores la empresa podrá mantener su ventaja competitiva a largo plazo) y el número de modos de lograr dicha ventaja (ligado al grado de diferenciación del negocio). En la matriz se dan 4 industrias: - Industrias fragmentadas: son aquellas en las cuales las empresas pueden encontrar muchas oportunidades de diferenciación, pero cada una de ellas es de poca importancia. - Industrias de especialización: empresas que pueden encontrar muchas oportunidades de diferenciación, cada una de las cuales puede gozar de significativa rentabilidad. - Industrias estancadas: en ellas hay pocas oportunidades para la obtención de ventajas competitivas, pero además las que hay son poco importantes. - Industrias de volumen: son aquellas en las que las empresas pueden obtener solo unas pocas ventajas pero de gran importancia, como es el bajo coste. Cada una de las áreas de esta matriz indica una relación distinta entre la rentabilidad y la cuota de mercado. En las I. de Volumen cuanto mayor sea la cuota de mercado mayor será la rentabilidad. En las I. Estacadas la rentabilidad será escasa independiente del valor de la cuota de mercado. En las I. Fragmentadas no existe ninguna relación entre las 2 variables. En la I. Especializadas será posible obtener rentabilidades con reducidas cuotas de mercado. Tendiendo en cuenta estas indicaciones, las estrategias de aumento de la cuota de mercado y de reducción de costes solo serán adecuadas en sectores de volumen, en los que la importancia de la ventaja competitiva es alta y el número de modos de lograrla reducido. MATRIZ ATRACTIVO-COMPETITIVIDAD ELECTRIC DE McKINSEY- GENERAL En el diseño de la matriz atractivo-competitividad se distinguen 4 fases: identificación de los factores relevantes internos y externos, la evaluación y ponderación de estos factores, el posicionamiento de las unidades de negocio en la matriz y las recomendaciones estratégicas. Para fijar el atractivo del mercado no basta con conocer la tasa de crecimiento (como hacía BCG), sino que es necesaria la utilización de un conjunto de variables de mercado, competitivas, financieras económicas, tecnológicas sociopolíticas. Al igual que sucede con la competitividad del producto, ya que no es suficiente efectuar una comparación sobre la participación relativa en el mercado (como hacía BCG), sino que es necesario conocer un conjunto de variables que reflejen su situación más o menos ventajosa. Una vez identificados los factores, el siguiente paso es cuantificar cómo contribuyen a hacer atractivo el mercado en el que trabaja la empresa e influyen en la competitividad del negocio. El método para obtener esas valoraciones (subjetivas realizadas por los directivos expertos conocedores de la realidad empresarial).consiste en utilizar una escala (del 1 al 10) para expresar el mínimo y máximo atractivo y competitividad que posee cada negocio respecto al factor en estudio. También es necesario obtener una ponderación de la importancia relativa que cada factor representa sobre el total del atractivo del mercado y competitividad de la empresa, pues el hecho de que se hayan identificado como factores significativos no quiere decir que posean idéntica importancia. Para tal valoración se parte de la premisa de que los factores afectan por igual a todas las empresas del mismo sector. Tras las evaluaciones se procede al posicionamiento de cada producto en la matriz. En la representación de cada producto, la dimensión de las circunferencias ha de ser proporcional al volumen de ventas que representa cada producto en la empresa (igual que BCG). Es decir, la suma de todos los círculos debe representar el volumen de ventas total de la cartera de la empresa (teniendo en cuenta que el producto B, cuyo diámetro es el doble que C, representa el doble de ventas que C). También hay que representar la cuota de que cada producto tiene en su mercado a través de la porción sombreada de cada circunferencia (así, el producto B solo controla el 25% de su productomercado). Una vez posicionadas las unidades de negocio se detallas las estrategias recomendadas en función del nivel de atractivo y la posición competitiva de los productos. ZONA DE ATRACTIVO ALTO DEL MERCADO (1,2,3) Esfuerzo en inversión y crecimiento: los productos situados en esta zona ostentan la posición de liderazgo en un mercado muy atractivo. Deben tener, por tanto, prioridad en cuanto a la asignación de recursos con el fin de maximizar las inmejorables perspectivas que poseen y sostener sus puntos fuertes. Inversión y crecimiento selectivo: dada su posición media, se debe proceder a la identificación de los segmentos con más alto crecimiento y a la inversión de recursos suficientes para mantener, al menos, la posición actual y solventar los puntos débiles. Deben reforzar sus áreas más débiles para lograr el liderazgo. Selección oportunista: los productos aquí situados podrían llegar a ser los futuros líderes de la empresa dado el nivel de atractivo del mercado. La empresa seleccionará aquellos que posean un potencial de crecimiento mayor para invertir y mejorar su posición, renunciando en aquellos que no tienen previsto crecer en el futuro. - - EN LA ZONA DE ATRACTIVO MEDIO DEL MERCADO (4,5,6) Inversión y crecimiento selectivo: cuando los productos estén situados en segmentos de mercado con un adecuado atractivo se les debe proveer de suficientes fondos para que mantengan e incluso superen su posición. - Selectividad: la prudencia se impone a la hora de trabajar con aquellos negocios en los que tanto el atractivo del mercado como la posición empresarial es media; se aconseja invertir selectivamente y especializarse sólo en aquellos mercados que estén, al menos, estabilizados. También son interesantes acciones tendentes a concentrarse en mercados de rentabilidad media y de bajo riesgo. Cosechar a través de tácticas invisibles: con esta expresión se alude al proceso de desinversión controlado e incluso disfrazado, por parte de la empresa por el cual se mantiene el producto en los niveles mínimos de coste con la esperanza de obtener la mayor rentabilidad a corto plazo. - EN LA ZONA DE BAJO ATRACTIVO DEL MERCADO (7,8,9) Selección protectora: la estrategia adecuada para estos productos no sólo nos remite a la asignación de recursos procedentes de otros negocios, sino que ni siquiera se deben reinvertir los flujos de caja generados. Son productos situados en mercados declinantes, por lo que, o bien se buscan huecos del mercado para una especialización rentable, o bien se trata de alcanzar la máxima rentabilidad en un corto período de tiempo exprimiendo el mercado. Cosechar a través de tácticas visibles: la empresa posee ciertas ventajas respecto a la competencia que debe aprovechar en su proceso de desinversión: se considerará explícitamente la salida del mercado. Hay que proteger la posición de aquellos productos ubicados en segmentos rentables. Desinversión rápida: se han de contemplar las alternativas de venta o eliminación de modo que se perjudique lo menos a la cartera de la empresa y a su imagen frente a los actuales compradores. - - RMG, UNA MATRIZ ESTRATÉGICA NETAMENTE ESPAÑOLA La consultora española RMG & Asociados ha desarrollado la primera matriz estratégica elaborada en nuestro país. Esta herramienta estratégica contempla una serie de variables que permiten conocer la situación de la empresa y sus productos en el mercado a partir de la excelencia en marketing que posea. La imagen de las compañías cada vez influye más en el mercado. El producto o servicio no es algo aislado, sino que su aceptación puede estar condicionado por elementos intrínsecos diferenciadores: precio, tecnología...,, o por otros externos al propio producto como la imagen dentro del sector y/o mercado, etc. Puede ocurrir que un nuevo producto, que parece responder a los planteamientos de marketing más exigentes y que da cumplida respuesta a las necesidades, sea rechazado en su mercado potencial sin una lógica aparente, simplemente por pertenecer a una compañía que durante mucho tiempo haya ejercido su actividad comercial de espaldas al mercado. La matriz RMG estudia y analiza los efectos que pueden producir el rechazo del mercado hacia una determinada empresa o producto, aún cuando éstos posean las cualidades precisas para convertirse en líderes. Grado de aceptación o rechazo del mercado 5 4 3 2 1 0 Excelencia Cumbre Valle Semilla Pared Barranco Rechazo Aceptación - + - Grado de autonomía y profesionalidad del Dpto. de Marketing El eje vertical muestra el grado de rechazo o aceptación que ofrece el mercado; ambos se miden en funció

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