El canvi a l'organització, Apuntes de Finanzas Empresariales

¡Descarga El canvi a l'organització y más Apuntes en PDF de Finanzas Empresariales solo en Docsity! Universitat Rovira i Virgili Tarragona Diplomatura en Ciències Empresarials Disseny Organitzatiu Curs 2008 – 2009 Martí Pedrol Pomerol TEMA 5: EL CANVI A L’ORGANITZACIÓ 1. CONCEPTE DE CANVI O DE DESENVOLUPAMENT ORGANITZACIONAL Gestionar el canvi de l’empre té a veure amb el permanent repte de millorar el que fa i d’intentar oferir als clients el servei més esmerat possible. El canvi implica lideratge. Ha d’haver-hi un estratega o líder del canvi que imagini la visió i el camí per arribar a ella i que sigui capaç d’influir en el comportament del personal de l’organització. Un canvi també serà organitzatiu si:  Respon a les necessitat actuals del procés de canvi iniciats pel membres de la pròpia organització  Si fa partícips als membres en la planificació i implantació dels canvis com estratègia de l’empresa  Quan porta la cultura empresarials al canvi. PRINCIPIS FUNDAMENTALS PER ACONSEGUIR L’ÈXIT EN EL PROCÈS DE CANVI 1) Crear sensació de “necessitat de canvi” 2) Iniciar un procés de desaprenentatge 3) Procedir a tindre una visió de “a on anem” 4) Comunicar-la per tots els mitjans 5) Aconseguir aliats per al canvi 6) Establir indicadors de gestió adequats 7) Tindre éxit a curt plaç i vendre-ho bé 8) Aconseguir una coal·lició pel canvi 9) Remoure les resistències al canvi 10) Consolidar els canvis Universitat Rovira i Virgili Tarragona Diplomatura en Ciències Empresarials Disseny Organitzatiu Curs 2008 – 2009 Martí Pedrol Pomerol ELEMENTS DEL CANVI ORGANITZATIU La gestió del canvi es constant. Si una empresa vol sempre vol ser competitiva estirà sempre evolucionant. Universitat Rovira i Virgili Tarragona Diplomatura en Ciències Empresarials Disseny Organitzatiu Curs 2008 – 2009 Martí Pedrol Pomerol Desplegament dels processos El fi del desplegament dels processos és arribar a identificar i estructurar els diferents subprocessos o activitats que constitueixen la totalitat del procés. Podem descompondre processos grans i complexes amb elements manejables sense deixar d’entendre el conjunt. Per a la definició dels subprocessos que conformen un procés, es tindran en compte les següents consideracions:  Partint de la definició de procés inicial, s’analitzaran les diferents parts o subprocessos amb les persones que participen en aquest. S’ha d’intentar agrupar aquests subprocessos de tal manera que no apareguin més de cinc subprcoessos.  A partir dels subprocessos identificats, s’haurà de definir les principals interaccions entre aquests, de tal manera que tots hauran de tenir al menys un output, un input, un recurs i un control. Aquests subprocessos un cop definits, s’haurien de representar gràficament mitjançant un diagrama de flux, el qual permet:  Visualitzar les activitats o passos dels processos i subprocessos  Visualitzar la seqüència amb que ocorren, les interrelacions i les responsabilitats  Ajudar a detectar on es convenient establir els punts de control  Ajudar a detectar ineficiències  Identificar les relacions client/proveïdor intern  Servir de referència per a la redacció dels procediment  Treballar amb un llenguatge comú, senzill i fàcil d’interpretar. Objectius de l’arquitectura de processos Els objectius principals de la gestió de processos son:  Incrementar la eficàcia  Reduir costos  Millorar la qualitat  Reduir els temps i , per tant, els plassos d’entrega del servei. Característiques de l’enfocament basat amb processos :  Identificació i documentació  Definició d’objectius  Especificació de responsables dels processos: al estar distribuïdes les activitats d’un procés amb diferents departaments, el normal és que ningú es responsabilitzi del mateix ni dels seus resultats finals. o Figura del propietari del procés: persona que participa en les activitats d’aquest i ella serà responsable del control de tot el procés de principi a fi.  Reducció d’etapes i temps  Simplificació: intentant reduir el nombre de persones i departaments implicats  Reducció i eliminació d’activitats sense valor afegit: retirar les activitats del procés que no aportin res al valor final de l’empresa.  Reducció burocràtica  Ampliació de funcions i responsabilitats personals  Inclusió d’activitats de valor afegit Universitat Rovira i Virgili Tarragona Diplomatura en Ciències Empresarials Disseny Organitzatiu Curs 2008 – 2009 Martí Pedrol Pomerol 6. LA TEORIA DE RECURSOS I CAPACITATS: EL FACTOR HUMÀ A L’ORGANITZACIÓ L’empresa ha de ser considerada com un conjunt únic i organitzat de recursos, tant tangibles com intangibles, molt heterogenis entre ells. La manera com s’organitzen aquests recursos a cada empresa és diferent i és el que explica les diferències entre les organitzacions empresarials. Recursos -> el factor productiu que es troba a disposició de l’empresa i que aquesta controla, tot i que no disposi de la seva posició. Per tant un recurs és tot allò que pot representar un punt feble o punt fort de l’empresa i que permet construir sobre aquestos les estratègies per millorar l’eficàcia i eficiència. Quan un grup de recursos actuen de manera conjunta per aconseguir alguna activitat empresarial estarem parlant d’una capacitat. Per tant capacitat -> és el conjunt de coneixements i habilitats que sorgeixen de l’aprenentatge col·lectiu de l’organització i que es produeixen com a resultat de la combinació de recursos i/o creació de rutines organitzatives. CARACTERÍSTICAS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES IMPLICACIÓN COMPETITIVA Valioso Escaso Inimitable Insustituible NO - - - Desventaja competitiva SI NO - - Paridad competitiva SI SI NO - Ventaja competitiva temporal SI SI SI NO Ventaja competitiva SI SI SI SI Ventaja competitiva sostenible AVANTATGE COMPETITIU ESTRATÈGIA CAPACITATS ORGANITZATIVES RECURSOS TANGIBLES I INTANGIBLES FACTOR CRÍTIC DE L’ÈXIT DEL SECTOR Universitat Rovira i Virgili Tarragona Diplomatura en Ciències Empresarials Disseny Organitzatiu Curs 2008 – 2009 Martí Pedrol Pomerol 7. RESPONSABILITAT CORPORATIVA I INTEL·LIGÈNCIA SOCIAL Se deriva de los efectos de la actividad empresarial sobre el entorno así como sobre los grupos de interés de la organización, tanto externos como internos. Enfoques: - Responsabilidad social como obligación social - Responsabilidad social como reacción social - Responsabilidad social como sensibilidad social: o Con respecto al grupo formado por los clientes y consumidores o Con respecto a los trabajadores o Con respecto a la sociedad Tipos de responsabilidades empresariales: Responsabilidades primarias de la empresa con los trabajadores y con la comunidad  Servir a la sociedad con productos útiles y en condiciones justas  Crear riqueza de la manera más eficaz posible  Respetar los derechos humanos con unas condiciones de trabajo dignas que favorezcan la seguridad y salud laboral y el desarrollo humano y profesional de los trabajadores  Procurar la autocontinuidad de la empresa y, si es posible, lograr un crecimiento razonable.  Respetar el medio ambiente. Evitar en lo posible cualquier tipo de contaminación. Minimizar la generación de residuos. Racionalizar el uso de los recursos naturales y energéticos.  Cumplir con rigor las leyes, reglamentos, normas y costumbres, respetando los legítimos contratos y compromisos adquiridos.  Procurar la distribución equitativa de la riqueza generada. Responsabilidades secundarias  Con los trabajadores o Ofrecer calidad de vida en el trabajo en equilibrio con la vida extralaboral o Favorecer la iniciativa, autonomía y creatividad en el trabajo o Proporcionar un empleo lo más estable posible o Facilitar la reinserción laboral a una persona accidentada o Favorecer una formación permanente que asegure su cualificación, crecimiento intelectual y sobre todo su “empleabilidad” en un futuro, ante los Universitat Rovira i Virgili Tarragona Diplomatura en Ciències Empresarials Disseny Organitzatiu Curs 2008 – 2009 Martí Pedrol Pomerol En primer lloc es tenen les «dades», que representen símbols sense significat quan no es troben dins d’un context; quan s’hi troben, adquireixen significat i valor com a informació. Finalment, el coneixement és un conjunt d’informació en el context d’una experiència, en aquest cas considerada dins d’una organització, que pot ser personal o col·lectiva i que pot respondre, aleshores, a un «saber com» o, anant més enllà, a un «saber per què». La GdC és, llavors, l’esforç realitzat per tal que els coneixements que posseeixen els membres d’una organització passin a formar part de l’actiu intel·lectual d’aquesta organització. L’actiu intel·lectual està format pel capital humà (integrat per les capacitats, les habilitats i les experiències que permeten que les persones puguin crear actius tangibles i intangibles), el capital estructural (o allò que roman en l’empresa quan s’acaba la jornada de treball, format per models, conceptes, sistemes tecnològics i administratius) i, finalment, el capital relacional (format per les connexions amb proveïdors, competidors, clients i altres agents de l’entorn i que inclou marques, imatge i prestigi ). Universitat Rovira i Virgili Tarragona Diplomatura en Ciències Empresarials Disseny Organitzatiu Curs 2008 – 2009 Martí Pedrol Pomerol De les diverses formulacions de la GdC s’extreu, consegüentment, que hi estan involucrats quatre components fonamentals: la cultura de l’organització i la seva visió estratègica, les persones, els processos (i continguts) i la tecnologia. Tots aquests components es relacionen entre si i, interactuant correctament, condueixen a la generació de coneixement a l’organització. Aquesta interpretació suggereix que es consideri evitant la visió reduccionista que suposaria no tenir en compte totes les interaccions que hi ha entre els elements. Són aquestes interaccions, juntament amb les actuacions internes pròpies de cada element, les que donen lloc a les accions adequades dins de l’entorn de la gdc.