DEPE TEMA 1. LA NATURALEZA DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 1.LAS DECISI, Apuntes de Administración de Empresas

¡Descarga DEPE TEMA 1. LA NATURALEZA DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 1.LAS DECISI y más Apuntes en PDF de Administración de Empresas solo en Docsity! DEPE TEMA 1. LA NATURALEZA DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA. 1. LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS. La empresa se enfrenta a un entorno hostil, cambiante y complejo. Consecuencia de esto, la empresa debe responder una serie de cuestiones para poder sobrevivir y mejorar su rendimiento. La estrategia empresarial es la forma de atender a esa necesidad de adaptación del entorno. El futuro puede mejorado a través de las acciones estratégicas adecuadas. 1.1.1 El concepto de estrategia. La palabra estrategia viene de la palabra griega “strategos”, que significa “general al mando de un ejército”. El concepto de estrategia se desarrolla en los años 60 y ha ido evolucionando. Es por eso que son muy numerosas las definiciones de estrategia y no se ha podido llegar a un consenso sobre el significado del término. Una primera y clásica definición es la de Andrews, para el que la estrategia se puede definir como el patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio la empresa está o quiere estar, o qué clase de empresa es o quiere ser. Cabe nombrar a otros autores pioneros como Chandler, Ansoff o Porter. Algunos autores se han orientado hacia la selección de objetivos a largo plazo, otros han priorizado la definición de acciones para conseguir esos objetivos, otros en la forma en la que la estrategia es la forma de vincular a la empresa con su entorno y otros han integrado varias de las anteriores ideas. Según Ronda y Guerras, podríamos considerar que la estrategia represente la dinámica de la relación de la empresa con su entorno y las acciones que emprende para conseguir sus objetivos y/o mejorar su rendimiento mediante el uso racional de recursos. Si bien este entorno influye en la empresa condicionando sus decisiones, ésta también forma parte del entorno de otros competidores, condicionándoles. La relación empresa-entorno tiene un carácter dinámico y es necesario que existan otros rivales. Todas las decisiones estratégicas tratan de que la empresa consiga el éxito competitivo, es decir, que mejore su rendimiento. Su objetivo es hacer la empresa más competitiva. ¿Para qué quiere una empresa ser más competitiva? Para atender a los objetivos de los propietarios y de otros grupos de interés El contenido de las decisiones estratégicas se refiere a las siguientes cuestiones: - Orientación de la empresa a largo plazo. - Busca construir negocios que permitan generar rentas. - Ajuste entre la empresa y el entorno. - La creación de oportunidades. - Se debe elegir los negocios en los que se va a competir y definir el campo de actividad de la empresa. Además, las decisiones estratégicas tienen las siguientes características: - Son adoptadas en condiciones de alta incertidumbre (entorno dinámico). - Su naturaleza es esencialmente compleja. - Planteamiento integrado de la organización. - Afectan al conjunto de decisiones de las empresas a todos los niveles jerárquicos, ya que tiene preponderancia sobre el resto de decisiones empresariales. - La red de relaciones exteriores que la empresa cree y mantenga es un elemento básico. - Suelen requerir cambios en las organizaciones. Algunas razones por las que las empresas pueden verse abocadas al fracaso estratégico son: • Un mal análisis o diagnóstico del problema. • Confundir los objetivos con las estrategias. • Una mala definición de los objetivos estratégicos. • Por inercia organizativa (impide a la empresa adaptarse a los cambios necesarios). • La paradoja de Ícaro o morir de éxito (otras empresas cambian, y acaban teniendo más existo que nosotros). • Identificar el proceso estratégico con un proceso formal, sin tener un auténtico pensamiento estratégico. 1.1.2 Otros conceptos importantes. Oportunidades: representan todos aquellos factores del entorno que favorecen la actividad de la empresa y por tanto, su éxito. Amenazas: aquellos otros factores que entorpecen el camino hacia el éxito de la empresa. Fortalezas: aquellas actividades que la empresa ejecuta especialmente bien. Debilidades: aquellas otras actividades en las que, siento relevantes para el existo, la empresa no se encuentra en las mejores condiciones para una excelente ejecución. Ventaja competitiva: es una característica de la empresa que la diferencia favorablemente de sus competidores y que estos no pueden conseguir o imitar. La mejora del rendimiento de la empresa constituye el objetivo fundamental, y la forma de medir este rendimiento es a través de los beneficios, la rentabilidad y/o la creación de valor. Unidades estratégicas de negocio: representan un conjunto de actividades homogéneo desde el punto de vista estratégico para el cual es posible formular una estrategia común, 1.1.3 Niveles de estrategia. Se suelen distinguir 3 niveles de definición de estrategias: a. Estrategia corporativa o de empresa. Trata de identificar las actividades o negocios de los que la empresa se quiere dedicar. Implica una perspectiva de conjunto en la que son relevantes la orientación futura, la búsqueda de oportunidades de creación de valor y la forma en la que la empresa quiere crecer y desarrollarse. Decisiones tales como comprar una empresa, apostar por la internacionalización… Está especialmente referida a las decisiones para establecer posiciones en industrias diferentes y a las acciones que la empresa usa para dirigir sus negocios diversificados. Importancia la búsqueda de sinergias. b. Estrategia competitiva o de negocio. Trata de determinar cómo competir mejor en cada uno de los negocios en los que la empresa actúa. La cuestión principal es como construir una posición competitiva mejor. Decisiones tales como la mejora de calidad de nuestro producto, establecer un plan de reducción de costes o invertir en tecnología… No solo hay que centrarse en la creación, también en el mantenimiento de las mejoras. c. Estrategias funcionales. Se centra en cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional. Es un nexo entre estrategia global y planes concretos. Algunas áreas funcionales típicas pueden ser: producción, comercialización, financiació n, recursos humanos… Reflexiones finales: • Distinción entre grandes empresas y pymes: el proceso y el reparto de funciones y responsabilidades descritas se adaptan mejor a una empresa grande y cotizada. En las pymes, estas funciones están concentradas en una o muy pocas personas y se llevan a cabo de manera más informal. En esencia las fases del análisis son las mismas. • Distinción entre análisis-formulación (concentrado en pocas personas) e implantación (a todos los niveles y muchas personas. 1.2.3 El ajuste y el cambio en el proceso de dirección estratégica. Otras 2 ideas importantes que es preciso resaltar son la necesidad de coherencia en el proceso así como si carácter dinámico. La coherencia hace referencia a la necesidad de un adecuado ajuste entre los distintos elementos que forman parte de la estrategia para que ésta tenga éxito, y debe ser de 2 tipos: estratégico y organizativo. Cuando hablamos de ajuste estratégico hacemos referencia a la necesaria coherencia entre el contexto en el que la estrategia se va a desarrollar y la propia estrategia elegida. Ese contexto viene definido por el entorno. Cuando la estrategia elegida permite acercarnos a los objetivos, aprovecha las oportunidades y evita las amenazas, se basa en fortalezas y mitiga las posibles debilidades. También es necesario el ajuste organizativo, que se refiere a la coherencia entre la estrategia elegida y las características organizativas de la empresa. La aparición de nuevos competidores en una industria puede provocar cambios que hagan que las estrategias tradicionales de las empresas ya no sirvan. Esto obligará a modificar la estrategia de forma más o menos radical, lo que se denomina cambio estratégico. Si el cambio estratégico se lleva a cabo con éxito, se restablece el necesario ajuste entre el contexto y la estrategia. Pero al cambiar la estrategia, es probable que el ajuste organizativo previo se deteriores, lo que obliga a introducir cambios. Esta modificación recibe el nombre de cambio organizativo. El cambio estratégico provoca normalmente un cambio organizativo. 3. LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA COMO ÁMBITO DE ESTUDIO. El creciente interés por la estrategia empresarial ha generado una nueva disciplina académica que se conoce como dirección estratégica de la empresa (strategic management). Si bien los problemas estratégicos han estado siempre presentes, la dirección estratégica surge en los años 60 (con el trabajo de Chandler, Andrews y Ansoff). El conocimiento sobre la dirección estratégica se ha ido elaborando a lo largo del tiempo a partir de 3 fuentes distintas: los académicos, la empresa real y las consultoras estratégicas (modelo ABC). Desde sus inicios la dirección estratégica ha evolucionado de forma significativa y actualmente, se puede considerar como una disciplina asentada en el marco de la enseñanza y la investigación, planteándose como una cuestión fundamental de las razones del éxito o fracaso de las empresas. Existen diferentes teorías o enfoques: - Enfoque racional: preocupado por cómo se debería formular las estrategias. Asume que la dirección de la empresa posee una discrecionalidad considerable, es analítica y racional y puede planificar de forma comprensiva. Trata de proporcionar una mayor rentabilidad a las empresas, a partir del estudio de las posibilidades del medio y capacidades de la empresa. - Enfoque organizativo: pone más su atención en los procesos estratégicos, analizando cómo se toman las decisiones estratégicas dentro de las organizaciones. Se ocupa prioritariamente de mostrar cómo y por qué surgen y se desarrollan las estrategias de la empresa, es decir, cómo se formulan en la práctica las estrategias. - Enfoque integrador: pretende combinar los aspectos económicos con los organizativos, la formulación con la puesta en práctica, recogiendo aportaciones de los 2 enfoques anteriores. Los investigadores han buscado razones del éxito en aspectos vinculados con el conjunto de la empresa (nivel macro) o en elementos concretos de la misma vinculados al comportamiento de determinados individuos (nivel micro). Ha existido una tensión entre lo interno y lo externo. En la actualidad, el ámbito interno y el externo tienen presencia en la investigación. Esta situación refleja mayor complejidad de la dirección estratégica como disciplina académica y potencia su capacidad para analizar. 4. HACIA UNA VISIÓN INTEGRADORA DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA. La aproximación racional es el modelo que vamos a seguir, en lo esencial, en el presente libro. Aun así, es preciso detenerse en las distintas formas de abordar la toma de decisiones. El enfoque integrador trata de unir los planteamientos racional y organizativo a partir de la premisa de que ambos son válidos y forman parte de una misma realidad. Para desarrollar esta visión integradora, vamos a plantear 3 cuestiones importantes: la racionalidad del proceso de decisión estratégica, la distinción y complementariedad entre estrategias deliberadas/intencionales o emergentes y la importancia de los aspectos más organizativos y menos económico-racionales. 1.4.1 La racionalidad en el proceso de decisión estratégica. En un proceso racional se asume que se realiza una búsqueda extensiva de información, se diseñan un número razonable de alternativas y se evalúan. Este proceso a veces define el nombre de proceso ideal. Es el más seguido en los manuales de dirección estratégica. Este proceso racional presenta una serie de ventajas: - Facilita el análisis más sistemático, lógico y racional. - Permite a la empresa ser más proactiva que reactiva al definir su propio futuro. - Facilita la comprensión a todos los miembros de la organización. - Ayuda a evaluar las decisiones menos estratégicas que toman los directivos de niveles inferiores. - Facilita la evaluación y control de la estrategia. - Permite la participación de más personas en el proceso de dirección estratégica. Sin embargo, la realidad de las empresas muestra que el proceso no siempre se produce de esta manera ni su seguimiento garantiza el éxito de la estrategia. Esto se debe a que se desenvuelve en condiciones de incertidumbre, complejidad y conflicto. En la práctica, en muchas ocasiones, los objetivos no están claros y cambian a lo largo del tiempo. Esto hace que los procesos de decisión estratégica a veces se alejen de una racionalidad estricta. El proceso racional tiende a ser criticado por las siguientes razones: • Racionalidad limitada del decisor: no es posible conocer a priori con certeza el resultado de una decisión antes de implantarla. • Aprendizaje del proceso: las personas pueden aprender durante el proceso de sus aciertos y errores, y mejorar sus conocimientos o experiencia. • Aspectos políticos del proceso: ya que hay grupos que tienen diferentes objetivos y preferencias que pueden ser incompatibles entre sí. • Azar: siempre existe un margen para lo no previsto por lo que es importante tener en cuenta el papel de la suerte, el azar o la intuición. El modelo dependerá en cada organización, de las características de la alta dirección, la naturaleza de la propia decisión estratégica o el contexto de la organización. Algunos de los factores que favorecen o perjudican el carácter racional del proceso de decisión son los siguientes: - Amenaza competitiva: cuando la competencia es más intensa y el entorno es más hostil, las decisiones adoptadas pueden tener consecuencias más graves. - Importancia de la decisión: si compromete con mayor medida al futuro de la empresa. - Control externo: de accionistas, de mercados de capitales, de empresas… - Conflicto de objetivos: entre los participantes en la organización o entre el propio equipo directivo. - Incertidumbre: cuanto mayor sea, menor será el grado de racionalidad. - Tamaño de la organización: a mayor tamaño, las decisiones son más complejas. 1.4.2 Estrategias deliberadas y emergentes. La estrategia deliberada corresponde a un proceso racional y estructurado, controlado por la alta dirección para elaborar una estrategia que será